Z Peterem Petersem, partnerem w polskim biurze McKinsey & Company, rozmawia Antoni Bielewicz.

Z jakimi największymi problemami - Pana zdaniem - borykają się polskie firmy informatyczne? Czy z czasem czegoś się uczą?

Niektóre od lat z tymi samymi. Bardzo długo polski rynek IT stwarzał szanse niemal nieograniczonego wzrostu. Od pewnego czasu obserwujemy konsolidację rynku, jednak łączone spółki wciąż nie są w pełni zintegrowane z macierzystymi organizacjami. To wciąż mniejsze spółki w obrębie większej organizacji, często znajdujące się na różnym etapie rozwoju, a nie integralne części jednej organizacji. I to pierwszy problem, z którym muszą zmierzyć się firmy informatyczne w Polsce.

Drugim problemem jest brak długofalowej strategii rynkowej. Firmy często opierają swoje przychody na 4, 5 klientach. Ich działalność na rzecz tych klientów jest silnie zdywersyfikowana i czasem trudno wskazać obszary ścisłej specjalizacji. I wreszcie, trzecim problemem jest fakt, że w Europie Zachodniej sukcesy osiągnęli ci, którzy najpierw zdobyli duże kontrakty, a potem postawili na specjalizację. Nie dostrzegamy tego trendu w Polsce. Duża część przychodów firm IT pochodzi wciąż ze sprzedaży sprzętu i oprogramowania międzynarodowych dostawców i producentów, a nie z kreowania nowej wartości.

Wraz z dojrzewaniem rynku klienci dostrzegają, że nie ma sensu kupować u partnerów skoro można trafić bezpośrednio do producenta. Dlatego też firmy IT starają się pójść w stronę bardziej złożonych usług.

Czyli można uznać, że profesjonalne usługi integratorów IT zyskują na znaczeniu...

Dla Polski charakterystyczne jest to, że klienci są wciąż mocno powiązani z dostawcami. Związanie klienta z dostawcą czasem jest tak ścisłe, że nie do końca wiadomo jaki jest zakres odpowiedzialności obu stron. To nieco ułatwia życie polskim firmom IT. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że klienci są już często po pierwszej fazie dużych wdrożeń. Niektóre z nich zakończyły się sukcesami, sporo zaś zakończyło się porażkami. To ich wiele nauczyło i dziś precyzyjniej umieją określić czego potrzebują.

Tymczasem polskie firmy IT często wciąż nie są gotowe, aby dostarczać rozwiązania w założonym czasie i terminie. Mają świetnych programistów czy techników, nie mogą jednak konkurować z zagranicznymi firmami, np. jeśli chodzi o umiejętności związane z zarządzaniem projektami. Metodologia, sposób interakcji z klientami to wszystko ma nadal charakter transakcyjny. Wciąż prezentują postawę "my budujemy oprogramowanie", a nie "my realizujemy projekty".

Uważam, że ta zależność nabierze bardziej profesjonalnego charakteru. Dostawcy będą musieli umieć powiedzieć: "Jesteśmy w stanie dostarczyć produkt w założonym czasie". To wymaga certyfikowanych programistów i metodologii. Także sposób kontraktowania usług będzie musiał być bardziej profesjonalny.

Czy to oznacza, że polscy klienci są bardziej dojrzali od dostawców?

Ich kompetencje są na zbliżonym poziomie. Ciekawym trendem jest odchodzenie przez klientów od stałych relacji z dostawcami. Całkiem świadomie kreują oni swoiste wyspy, wychodząc z założenia, że dla zachowania niezależności potrzebne im jest portfolio kilku dostawców.

Czy polski rynek informatyczny jest rynkiem dojrzałym?

Jeśli spojrzy się na Polskę w kategoriach liczb, zwłaszcza tempa rozwoju, które od kilku lat utrzymuje się na poziomie jednocyfrowym, to tak. Jest to rynek dojrzały. Okres niekończących się szans i zdobywania terytorium dobiegł końca. Jeśli jednak oceniać rynek z perspektywy struktury dostawców, to nie jest on już tak dojrzały. Wciąż 5, 10 największych firm ma poniżej 50% rynku. Na dojrzałych rynkach ten wskaźnik sięga 60-70%.

A więc jest przestrzeń do konsolidacji....

Tak. Można się spodziewać, że wielcy nadal będą kupować, choćby po to aby znaleźć drogę do potencjalnie najbardziej atrakcyjnych sektorów: użyteczności publicznej i administracji. Zapewne nastąpi także konsolidacja z międzynarodowymi partnerami, konieczna do ekspansji na rynku i cały czas będzie się odbywać konsolidacja wewnętrzna.

Jakie są silne i słabe strony polskich firm?

Siłą polskich firm informatycznych są relacje z najważniejszymi klientami oraz wciąż obecny duch przedsiębiorczości. Właściciele i menedżerowie nie siedzą z założonymi rękoma. Cały czas szukają nowych możliwości rozwoju. Poza tym o potencjale polskich firm IT stanowi duża podaż talentów z uczelni wyższych. Słabością jest przede wszystkim wciąż brak inwestycji w doskonałość operacyjną.

Pewnym zagrożeniem może być konkurencja ze strony europejskich integratorów. I to raczej związana z przenoszeniem obsługi części operacji za granicę, niż z wejściem tych integratorów do Polski. Innym poważniejszym zagrożeniem może być tracenie przez firmy interesujących szans na rozwój. Nie szukają agresywnie nowych możliwości. To zakrawa na paradoks - właściciele firm na pewno mają silnego ducha przedsiębiorczości, ale rozwijają się w obrębie z góry upatrzonej przestrzeni.

Czy za poważne zagrożenie może uchodzić drenaż mózgów?

O wyjazdach najbardziej utalentowanych słyszę od 15 lat. Na pewno zagrożeniem jest fluktuacja kadr i brak umiejętności zatrzymywania najbardziej utalentowanych ludzi. Jej powodem jest na przykład rosnąca konkurencja ze strony klientów, którzy mogą zaoferować atrakcyjne warunki pracy w dużych, dojrzałych organizacjach. Fluktuacja to jednak problem globalny. W Indiach co roku z firm odchodzi 30, 40% pracowników. Sam biznes rośnie o 30, 40% rocznie, co oznacza mniej więcej tyle że co roku trzeba przyjąć ok. 80% nowych pracowników. Ale i tam firmy widzą, że warto zatrzymywać najlepszych.

Czy polskie firmy to rozumieją?

Niewątpliwie to ludzie decydują o przyszłości branży IT. Nigdy nie widziałem biznesu, w którym sukces zależałby tak bardzo od kompetencji 3, 4 najważniejszych w firmie osób. Firmy w Polsce coraz częściej rozumieją to i dlatego do realizacji projektów zatrudniają odpowiednio przygotowanych i wykwalifikowanych ludzi.

Gdzie w tej chwili widzi Pan największe szanse dla polskich firm IT?

Wielkich zmian nie będzie. Dalej pieniądze wydawać będą najbardziej aktywne sektory, takie jak telekomunikacja i bankowość. Pojawi się jednak kilka obszarów, w których inwestycje będą rosnąć szybciej niż do tej pory. Na pewno sektor publiczny, gdzie inwestycje były dotąd hamowane, ale Unia Europejska wymusza implementację pewnych rozwiązań. Na pewno wydatki na informatykę wzrosną np. w przemyśle ciężkim. Dynamicznie będzie rozwijał się rynek małych i średnich przedsiębiorstw. Wielcy dostawcy mniej interesują się tym rynkiem, więc w tym segmencie będzie więcej szans dla nowych firm.

Atrakcyjne perspektywy prezentuje także rynek międzynarodowy - Europa Środkowa, sięgająca Ukrainy, Rosji i Białorusi. To właśnie te kraje będą się rozwijać najbardziej dynamicznie. Mają także duży potencjał jako źródło wykwalifikowanych kadr. Pewne perspektywy niesie ze sobą także rynek offshore i ewentualne możliwości zaistnienia polskich dostawców na międzynarodowym rynku obsługi procesów biznesowych.

Wykorzystanie tej szansy jest możliwe?

Tak, choć trudne. Polski dostawca usług offshoringowych ma do wyboru trzy drogi. Po pierwsze znaleźć dojście do zagranicznych koncernów działających takżew Polsce. Po drugie znaleźć partnera, który byłby zainteresowany korzystaniem z lokalnego wsparcia. Po trzecie zaś pójść tam na własną rękę. W tę trzecią możliwość niezbyt wierzę. To trudna droga. Polskie firmy bazują przede wszystkim na dostępności zasobów, a nie na wiarygodności i pewności dostarczanych usług. A dostawcy zasobów niekoniecznie stają się wiarygodnymi wykonawcami projektów. Indyjskim firmom proces zmiany zajął 10 lat, w naszym przypadku nie ma więc prawa trwać krócej niż 2, 3 lata.

Mówiąc o szansach nie wspomniał Pan nawet słowem o sprzedaży produktów...

Rynek w Europie Zachodniej jest nasycony, a polskie firmy z drobnymi wyjątkami nie znają aż tak dobrze tych rynków, aby zaproponować coś, co będzie dochodowe za 3, 5 lat. Poza tym polskie firmy nie mają atrakcyjnych produktów. Stworzenie firmy produktowej wymaga zupełnie innej organizacji pracy niż stworzenie firmy usługowej czy projektowej. To fundamentalnie różne modele biznesu. W przypadku firmy projektowej trzeba skupić się na kompetencjach biznesowych i dostarczeniu projektu w czasie i zamierzonym budżecie. W związku z tym organizacja skupia się w tej sytuacji przede wszystkim na kliencie. W przypadku firmy produktowej najważniejszy jest produkt. Mniej ważne jest uwzględnianie specyficznych potrzeb klienta, a bardziej, dobra znajomość rynku, do którego kierujemy ofertę, oraz stworzenie produktu, który byłby na tyle standardowy, aby nie wymagał zbyt wielu zmian. Połączenie tych dwóch modeli jest praktycznie niemożliwe. Nawet jeśli firmy projektowe biorą się za przygotowanie produktu, to powinny to robić za pomocą oddzielnych spółek powołanych do tego celu.