Czy można zbudować analityczny CRM w banku detalicznym? Oczywiście, można. Należy jednak wcześniej zadać sobie pytanie: po co?

Przez wiele lat banki były jednymi z najlepszych klientów firm informatycznych. Projekty centralizacji bankowych systemów informatycznych, wdrożenia systemów bankomatowych, call center, oddziałów internetowych, hurtowni danych - banki od lat nie ustają w technologicznym wyścigu o przewagę konkurencyjną.

Wydawałoby się, że kolejnym naturalnym krokiem będzie wdrożenie systemów analizy klientów, umożliwiających śledzenie ich zachowań, wyodrębnianie segmentów o wysokiej rentowności i prowadzenie ukierunkowanych akcji marketingowych. Systemy tego rodzaju - określane jako analityczny CRM - miały być czarnym koniem firm informatycznych w czasach recesji, a konieczność ich wdrożenia wydawała się dobrze uzasadniona malejącą rentownością działalności operacyjnej wielu polskich banków. Tymczasem banki nader ostrożnie wypowiadają się o planowanych wdrożeniach tego typu rozwiązań.

Co to jest analityczny CRM?

Analityczny CRM odnosi się do analizy informacji na temat klientów, zgromadzonej w systemach transakcyjnych i hurtowniach danych. Najczęściej jest wykorzystywany w aplikacjach analitycznych, pracujących na tzw. data marts, wykorzystując mechanizmy drążenia danych (data mining) w celu znalezienia ukrytych zależności czy wzorców zachowań, sugerujących np. skłonność do zakupu pewnego rodzaju produktów.

Celem analizy operacji bankowych dokonywanych przez klientów jest nie tylko określenie możliwości sprzedaży kolejnych produktów bankowych, lecz także określenie rentowności klientów dla banku czy ich lojalności. Najbardziej oczy- wistym zastosowaniem wyników uzyskanych analiz jest możliwość prowadzenia akcji marketingowych ukierunkowanych na grupy czy wręcz pojedynczych klientów, w przypadku których istnieje największe prawdopodobieństwo pozytywnego odzewu na propozycję zakupu.

Analityczny CRM umożliwia określenie charakterystyk najbardziej dochodowych i niedochodowych grup klientów, w stosunku do których bank może zmienić politykę cenową; lub też zbudować kampanię reklamową, której celem jest pozyskanie nowych klientów z grupy określonej jako najbardziej dochodowa. Na podstawie analizy zachowań bank może również złożyć atrakcyjną propozycję klientom, których zachowanie - spadek liczby dokonywanych transakcji, anulowanie wszystkich zleceń stałych - wskazuje na duże prawdopodobieństwo zrezygnowania z jego usług.

Teoretycznie możliwość określenia rentowności poszczególnych klientów i analizy ich zachowań pod kątem zainteresowania określonym rodzajem produktów bankowych wydaje się bardzo obie- cująca. W przypadku pewnych segmentów klientów prowadze- nie rachunków depozytowych może być dla banku nieopłacalne, a udzielanie im kredytów przynosić zyski. Całościowe spojrzenie na rentowność klienta z uwzględnieniem wszystkich świadczonych na jego rzecz usług może skłonić bank do zaproponowania większej liczby produktów kredytowych klientom pochopnie uznanym za mało interesujących. Analiza rentowności może też rozwiać złudzenia bankowców co do dochodowości ich relacji z największymi klientami. "Teoretycznie również w przypadku rentowności klientów obowiązuje zasada Pareto 20/80. Problem w tym, że jeszcze nie wiemy, którzy klienci znajdują się w 20-proc. grupie tych dochodowych. Pozory zaś mogą mylić. W przypadku pewnego banku okazało się, że do tej grupy nie należy jego największy i najlepiej obsługiwany klient. Wręcz przeciwnie, jego obsługa przynosiła bankowi straty" - mówi Mariusz Zarzycki, dyrektor departamentu informatyki bankowości detalicznej BRE Bank SA, nadzorujący m.in. pion informatyczny Multibanku.