Współpraca w łańcuchu dostaw, wsparta rozwiązaniami informatycznymi, może przynieść jego uczestnikom znaczne oszczędności dzięki zmniejszeniu zapasów oraz otworzyć nowe możliwości sprzedaży dzięki dokładniejszemu prognozowaniu i bardziej elastycznemu planowaniu produkcji. Na drodze do tego ideału stoi jednak wiele przeszkód, nie tylko natury technologicznej.

Żadnej firmie nie udało się jeszcze zintegrować i zarządzać całym łańcuchem dostaw od początku od końca: od rozpoczynających go dostawców surowców do klienta końco-wego - wynika z opublikowanego w zeszłym roku raportu, dotyczą-cego badania 254 amerykańskich przedsiębiorstw1. Dostawcy rozwiązań informatycznych często mówią o systemach zarządzania łańcu-chem dostaw, lecz de facto należałoby raczej mówić o zarządzaniu fragmentami łańcuchów dostaw. Koncepcja kompleksowych systemów SCM szybko doprowadza bowiem do modelu gospodarki centralnie planowanej, z zastrzeżeniem, że narzędzia planowania są w ręku najsilniejszych uczestników rynku, a nie przedstawiciela administracji państwowej.

Zarządzanie całym łańcuchem?

Wdrożenie mechanizmów zarządzania łańcuchem dostaw nie jest - jak uważają teoretycy SCM - wynikiem dobrej woli wszystkich jego uczestników, którzy chcieli-by wspólnym wysiłkiem zapewnić większą efektywność współpracy i konkurencyjność całego łańcucha. Inicjatywa, obejmująca najczęściej jedynie fragment łańcucha dostaw, należy zawsze do firmy lub grupy firm, które mają najsilniejszą, dominującą pozycję w całym łańcuchu lub jego fragmencie. Bardzo rzadko dostawcy narzucają rozwiązania odbiorcom, władza prawie zawsze należy do klienta: producenta (Cisco, Procter & Gamble, Honda) lub sieci handlowej (Wal-Mart, Makro Cash & Carry). Inicjatywa usprawnienia przepływu informacji i wspólnego planowania pojawia się zazwyczaj dopiero wtedy, gdy dominujący gracz znajduje się pod silną presją obniżenia kosztów lub usprawnienia obsługi klienta na bardzo konkurencyjnym rynku lub przyspieszenia procesu wprowadzania na rynek innowacji. Systemy elektronicznej wymiany danych w relacjach producentów FMCG i wielkich sieci handlowych pojawiły się dopiero wówczas, gdy sieci znalazły się pod naciskiem obniżenia bezpośrednich kosztów zarządzania zamówieniami. Wcześniej producenci kilkakrotnie wychodzili z własnymi inicjatywami EDI, dążąc do obniżenia zapasów, ale bierny opór sieci koncentrujących się na innych priorytetach skutecznie torpedował próby usprawnień. W branży motoryzacyjnej inicjatywa należy do producentów samochodów, w branży informatycznej - do producentów sprzętu komputerowego.