Przez wiele lat klienci oczekiwali wizji i strategii działania od niedoświadczonych konsultantów. Teraz konsultanci mają już niezbędne doświadczenie do nakreślenia owej wizji, ale zmieniły się oczekiwania klientów, nie mówiąc o zasobności ich portfeli.

Spowolnienie gospodarcze dotyka wszystkie przedsiębiorstwa, również firmy doradcze. Ich sytuacja jest o tyle trudna, że w ostatnich latach usługi konsultingowe kupowane są przez klientów głównie w kontekście projektów, w których główną rolę odgrywa produkt bardziej "namacalny" niż opinia konsultanta. Na początku lat 90. firmy doradcze były proszone o przygotowanie organizacyjne firmy klienta do działania w warunkach rynkowych czy prywatyzacji, pomoc w konstruowaniu planu biznesowego. Wkrótce szybko uczący się polscy menedżerowie uwierzyli, że tym wyzwaniom są zdolni sprostać samodzielnie. W kolejnych latach funkcje "lokomotywy" popytu na usługi konsultantów przejęły więc technologie informatyczne, jako obszar niedostępny jeszcze poznaniu menedżerów. W ten sposób problem roku 2000 okazał się żyłą złota nie tylko dla producentów sprzętu i oprogramowania, ale również dla firm oferujących analizę zagrożenia i rekomendujących rozwiązania, umożliwiające jego zażegnanie. Wdrożenia systemów zintegrowanych i projekty internetowe zapewniły konsultantom chleb pod koniec lat 90. Funkcje lokomotywy miały przejąć systemy CRM, lecz tymczasem nadeszło spowolnienie gospodarcze. W chwili gdy przedsiębiorstwa niechętnie wydają pieniądze na długookresowe projekty informatyczne, nawet największe, międzynarodowe firmy konsultingowe zmuszone są do zwalniania tysięcy pracowników i znaczącego obniżania marż.

"W tej chwili kończymy projekty wdrożeń, które rozpoczęły się kilka miesięcy temu. Profil nowych zleceń jest zupełnie inny. Są to głównie projekty ograniczenia kosztów na podstawie audytu funkcjonujących w firmie systemów informatycznych" - mówi Maciej Markowski, dyrektor ds. marketingu Accenture. Dobrą pozycję mają więc firmy, takie jak Infovide, które zaczęły oferować usługi zbudowane wokół analizy kosztów posiadania rozwiązań informatycznych (TCO - Total Cost of Ownership), analizy opłacalności wprowadzania kolejnych rozwiązań i okresu zwrotu z tego rodzaju inwestycji. Trudno jednak oczekiwać, że doradztwo w zakresie metod redukcji kosztów zapewni byt wszystkim działającym na rynku firmom doradczym przez cały okres dekoniunktury, który według pesymistycznych opinii potrwa do 2004 r. "Konsultant jest postrzegany jako źródło wsparcia w okresie rozwoju. Rynek na konsultantów zawęża się, niewiele firm odważy się bowiem w tej chwili na realizację koncepcji dynamicznego rozwoju, a ich menedżerowie są zdania, że z ograniczeniem kosztów doskonale poradzą sobie sami" - twierdzi Edwin Dudziak, kierownik Działu Planowania, Analiz Finansowych i Informatyki w Gdańskiej Stoczni Remontowej.

Koniec teorii i białych rękawiczek

Jeszcze przed pogorszeniem warunków gospodarczych oczekiwania w stosunku do konsultantów zaczęły się zmieniać. "Powoli odchodzi się od czystego konsultingu uosabianego przez doradcę w białych rękawiczkach, który - przedstawiając pewną koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa - odpowiedzialność za jej realizację i skutki wprowadzenia w życie pozostawia innym. Od doradców, szczególnie w obszarze projektów związanych z technologiami informatycznymi, oczekuje się teraz kompetencji, umożliwiających realizację przedstawianych przez nich wizji, i dostarczenia konkretnego rozwiązania" - mówi Jacek Królik, wiceprezes Infovide. Umiejętności umożliwiające wdrożenie rekomendowanego rozwiązania traktowane są jako gwarancja jakości pracy konsultantów, których kompetencje trudno jest ocenić na podstawie grubych raportów, będących najczęstszym widocznym efektem ich pracy jeszcze kilka lat temu.

Konieczność wprowadzania w życie przedstawionej klientowi wizji rozwoju stawia w pewnym sensie pod znakiem zapytania niezależność konsultantów, pozostających siłą rzeczy w coraz bliższych związkach z dostawcami tech- nologii informatycznych. Firmy konsultingowe, takie jak Infovide, DGA Doradztwo Gospodarcze, Softtutor czy 4PI Analyst twierdzą, że są w stanie zachować niezależność, podpisując umowy z kilkoma dostawcami jednocześnie i zachowując w ten sposób możliwość wolnego wyboru technologii. "Niezależnych konsultantów tak naprawdę nie ma. Zawsze w podtekście jest sprzedaż technologii, a konsultanci są grupą komandosów, za którymi stoi armia sprzedawców" - uważa Krzysztof Sosnowski, konsultant ADS Consulting. Klienci są zdania, że polski rynek niezależnych doradców jest bardzo mały, tworzony głównie przez wolnych strzelców, którzy przyjechali bądź powrócili do Polski uzbrojeni w doświadczenia zdobyte w krajach, w których niezależny konsulting jest bardziej rozwinięty, jest normą. "Sądzę, że znikoma liczba działających na polskim rynku niezależnych konsultantów wynika z podejścia klientów, skłonnych do zlecania wykonania całości projektu jednemu dostawcy i - co bardziej istotne - powierzania dostawcy zarządzania całością projektu. Rynek ten będzie się rozwijał, o ile przedsiębiorstwa przejmą na siebie zarządzanie prowadzeniem projektów i będą potrafiły dobierać sobie z rynku najlepszych wolnych strzelców" - zauważa Jacek Czernuszenko, specjalista Departamentu Budowy Systemów Informatycznych w Polskiej Telefonii Cyfrowej Era GSM.

Pewna zależność konsultantów od dostawców technologii spotkała się z przyzwoleniem większości klientów, którzy chętnie przerzucają odpowiedzialność za realizację całości projektu na jednego partnera. "Większość klientów nie analizuje dokładnie swoich potrzeb i nie wybiera najbardziej adekwatnego rozwiązania, lecz wybiera dostawcę z wiarą, że przedstawi on wszystkie plusy i minusy swojego rozwiązania. Dostawca będzie oczywiście zmierzał w kierunku zmiany wymagań klienta pod kątem oferowanego przez siebie systemu. W nielicznych przypadkach przedsiębiorstwa zatrudniają konsultantów do przeprowadzenia przetargu" - stwierdza Krzysztof Sosnowski. Co ciekawe, na Zachodzie znacznie lepiej pod względem marż radzą sobie firmy, takie jak IBM Consulting czy EDS, opierające się na konsultingu pod kątem konkretnych rozwiązań technologicznych i outsourcingu, niż McKinsey czy A.T. Kearney, zajmujące się doradztwem strategicznym i "czystym doradztwem", oderwanym od technologii.

Od ogółu do szczegółu

Oczekiwaniu od konsultantów praktycznych umiejętności towarzyszy inny trend. "Jeszcze kilka lat temu klienci oczekiwali od nas określenia strategii informatyzacji w perspektywie kilku lat. Dziś otrzymujemy konkretnie zlecenia o ściśle określonym zakresie, precyzyjnie ukierunkowane na wynik niemalże finansowy, przynoszące konkretne korzyści finansowe. Znajduje to odzwierciedlenie również w formalnej stronie umowy z klientem, coraz częściej nie jest to konsulting na godziny, lecz na umowę o dzieło, której rezultat jest ściśle określony" - mówi Wojciech Kreft, prezes 4PI Analyst. Menedżerowie przejęli więc określanie wizji i strategii działania swojego przedsiębiorstwa, traktując konsultantów jako tymczasowych pracowników, którym powierzają realizację określonych z góry zadań. Dzięki temu nie muszą zatrudniać na etat pracowników, których rola skończy się po kilku miesiącach. Z jednej strony takie podejście świadczy o lepszym przygotowaniu klientów do korzystania z usług konsultantów i różni się od praktyki sprzed kilku lat, kiedy to określenie zakresu i harmonogramu projektu zależało od konsultanta. Z drugiej, wpływa na ograniczenie transferu wiedzy, nowych koncepcji i metod zarządzania, które konsultanci mogliby wnieść.

Powstaje pytanie, czy kiedykolwiek konsultanci byli źródłem nowoczesnych koncepcji zarządzania w polskich przedsiębiorstwach? Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Oddziały konsultingowe firm Wielkiej Piątki przyznają, że pierwsza połowa lat 90. była czasem tzw. juniorów, świeżych absolwentów uczelni, którzy niewiele umiejąc przygotowywali dla klientów opasłe, słono opłacane raporty, z których niewiele wynikało. Początki konsultingu to również okres pojawiania się "grup Marriotta" - zes-połów anglojęzycznych konsultantów, obierających za siedzibę warszawski hotel, którzy bez podstawowej znajomości polskich realiów usiłowali przedstawiać strategie reorganizacji i informatyzacji polskich przedsiębiorstw. "To rzeczywiście byli specjaliści w swojej klasie, ale zajmujący się przede wszystkim poprawianiem bardzo dobrego na doskonałe, a tymczasem w Polsce trzeba było poprawiać kiepskie na dobre, co wymagało zupełnie innych narzędzi" - twierdzi Maciej Markowski.

Od tamtego czasu wiele się zmieniło. Jakość usług konsultingowych stale wzrastała, nie tylko w międzynarodowych firmach doradczych, ale również w firmach polskich, które mniejszy dostęp do wypracowanych na świecie metod zarządzania i prowadzenia projektów rekompensują mniejszą rotacją swoich konsultantów, umożliwiającą zachowanie w firmie wiedzy i doświadczeń. "Codziennie gdzieś na świecie oddajemy trzy projekty. Kiedy więc otrzymujemy nowe zlecenie, możemy założyć, że gdzieś podobny projekt był już realizowany i możemy zaadaptować do polskich warunków wypracowane już rozwiązanie lub na jego podstawie i na bazie własnych doświadczeń zaproponować klientowi coś unikalnego" - wyjaśnia Maciej Markowski. Dostęp do tak szerokiej bazy wiedzy wydaje się atutem. Klienci zauważają jednak ograniczenia takiego podejścia. "Skopiowanie zachodniego rozwiązania polskiego problemu nie jest żadnym rozwiązaniem. Wydajność polskiego pracownika jest mniejsza, inna jest struktura cen w branży, inne są wskaźniki charakteryzujące zachodnie ekonomie, dlatego inna musi być koncepcja rozwiązania podobnego - wydawałoby się - problemu. Można oczywiście docenić oszczędność czasu wynikającą ze złożenia rozwiązania z gotowych już opracowań, ale wówczas koszt takiego doradztwa powinien być znacznie niższy niż obowiązujące obecnie stawki. Doświadczenia polskich konsultantów pochodzą z niewielkiej liczby projektów zrealizowanych dla dużych klientów. Wciąż brakuje syntetycznego podejścia, zdolności wyciągania wniosków z owych doświadczeń i zastosowania ich w nowych warunkach, stąd stałe próby korzystania z gotowych rozwiązań" - zauważa Edwin Dudziak.

Większość obserwatorów rynku jest jednak zdania, że jakość usług konsultantów jest coraz wyższa, zwłaszcza biorąc pod uwagę usługi na poziomie "operacyjnym": przygotowanie i prowadzenie przetargów i negocjacji, znajomość konkretnych produktów informatycznych i umiejętność dostosowania ich do wymagań klienta, odwzorowanie i optymalizacja procesów biznesowych, organizacyjne przygotowanie firmy do wdrożenia systemu ERP, standaryzacja procedur obowiązujących w różnych oddziałach. Prawdopodobnie znacznie wzrosła też zdolność firm konsultingowych do zaoferowania wartościowych usług na poziomie strategicznym, ale klienci nie chcą już z nich korzystać, przedkładając nad trudne do zweryfikowania, długookresowe wizje, krótkookresowe, konkretne projekty. Być może jest to sygnał, że zaczął się wreszcie wyścig wiedzy menedżerów i konsultantów, a ci pierwsi obecnie wyżej oceniają swoje kompetencje tworzenia strategii działania przedsiębiorstwa niż kompetencje konsultantów, na co z pewnością miał wpływ niekorzystny wizerunek branży konsultingowej, zbudowany przez "juniorów". Trzeba również przyznać, że w przypadku wielu firm wiedza konsultantów na temat biznesu nie będzie większa niż wiedza pracowników tych firm. "Jesteśmy liderem na polskim rynku w naszej branży. Potrzebujemy konsultantów, ale na polskim rynku nie ma zewnętrznych kompetencji na naszym poziomie, dlatego korzystamy raczej z doradców zagranicznych" - mówi Andrzej Korzeb, członek zarządu Fabryk Mebli Forte w Ostrowi Mazowieckiej.

Dwa kroki w przód i jeden w tył

Niezależnie od pewnych ograniczeń polskiego konsultingu jego poziom stale wzrasta. Gorsza kondycja gospodarki i - tym samym - trudniejsze warunki działania firm konsultingowych mogą jednak spowodować regres ich kompetencji. Na świecie rotacja pracowników w firmach konsultingowych kształtuje się na poziomie 20% rocznie. W ostatnich kwartałach firmy decydują się na masowe zwolnienia pracowników, a więc odpływ pewnej zgromadzonej już wiedzy i doświadczeń. Wielu konsultantów podejmuje pracę w przed-siębiorstwach przemysłowych, zapewniających bardziej stabilną pracę. Jednocześnie część najdroższych, najbardziej kompetentnych pracowników wymieniana jest na konsultantów mniej doświadczonych, ale stawiających mniejsze wymagania finansowe. Zjawisko to można zaobserwować nie tylko w dużych firmach konsultingowych, ale i w przypadku mniejszych firm, będących partnerami wdrożeniowymi dostawców technologii informatycznych, takich jak SAP czy Oracle. Nawet argument, że w firmie pozostają metodyki działania, nie przesłania faktu, że recesja powoduje erozję/przesunięcie pewnego kapitału intelektualnego.

Być może jednak efektem okresu spowolnienia gospodarczego będzie wykształcenie się bardziej elastycznej sieci wolnych strzelców, współpracujących doraźnie w ramach konkretnych projektów. Z punktu widzenia klientów byłoby to zjawisko korzystne, gdyż jakość usług nie jest jednoznacznie wyższa w jednych firmach doradczych, a niższa w innych. Są pewne stajnie charakteryzujące się wysokimi kompetencjami, grupy konsultantów, które często wspólnie zmieniają pracodawcę. Niewielka firma może zatrudniać bardzo interesujących, doświadczonych ludzi, natomiast duża może wystawić do projektu, uznanego za mniej istotny, konsultantów zupełnie niedoświadczonych. O ile więc większość klientów zgodzi się przejąć odpowiedzialność za koordynację projektu, o tyle model sieci wolnych strzelców może okazać się korzystny dla wszystkich. Na razie sieci takie tworzą się niejako za plecami klientów, gdyż duże firmy konsultingowe bardzo często wynajmują mniejszych podwykonawców do wykonania specjalistycznych zadań.

Spowolnienie gospodarcze ma jeszcze jeden skutek, który przynajmniej w krótkim okresie może być niekorzystny dla branży. "Pojawiła się grupa firm ÇkonsultingowychČ, które w zażartej walce o klienta oferują absurdalne ceny, gwarantujące złe wykonanie zlecenia. W ciągu ostatnich 2, 3 lat można było zaobserwować stały wzrost jakości usług konsultingowych, ale teraz jako branża szybko się cofamy. Tego typu działania mogą zniechęcić klientów do konsultingu, naruszyć wizerunek branży i utwierdzić klientów w przekonaniu, że jest to rodzaj usług, z których można bez szkody zrezygnować, ograniczając koszty" - mówi Mirosław Wiatr, prezes firmy doradczej Softtutor.