Paradoks ceny

Cena nie powinna być podstawowym kryterium wyboru dostawcy usług outsourcingowych. Eksperci Gartnera doradzają, aby odbiorcy skupiali się na wskaźniku Total Cost of Sourcing, na który składa się znacznie więcej elementów niż tylko koszt zakupu usługi.

Cena nie powinna być podstawowym kryterium wyboru dostawcy usług outsourcingowych. Eksperci Gartnera doradzają, aby odbiorcy skupiali się na wskaźniku Total Cost of Sourcing, na który składa się znacznie więcej elementów niż tylko koszt zakupu usługi.

Pomiędzy dostawcami usług outsourcingowych a ich klientami trwa swoisty wyścig. Firmy informatyczne i specjalizujące się w obsłudze procesów biznesowych stale dążą do dywersyfikacji usług. Wszystko po to, by odróżnić się od coraz liczniejszej konkurencji, a po części także po to, by utrudnić klientom proste porównanie oferty rynkowej. Potencjalni klienci dążą z kolei do sprowadzenia przedstawianych im ofert do wspólnego mianownika. Korzystają przy tym z parametrów SLA (Service Level Agreement). Zwykle jednak i tak ostatecznie dyskusja między zamawiającym a oferującym sprowadza się do ceny, czynnika zrozumiałego dla wszystkich. W praktyce oznacza to, że klient rezygnuje z zakupu usług o najwyższych parametrach, bo uznaje, że są one zbyt drogie. Prowadzi to do wielu paradoksów.

Przekleństwo niskiego kontraktu

W dużym polskim przedsiębiorstwie rozstrzygnięto przetarg na świadczenie usług wsparcia. Wygrał dostawca, który zaoferował najniższą cenę na podstawowy pakiet usług. Niestety, nie jest to przykład sytuacji „wygrany-wygrany”.

Jak to w takich przypadkach bywa, dostawcy – który praktycznie zgodził się zrezygnować ze swojej prowizji – „na pocieszenie” zapowiedziano, że owocna współpraca może zakończyć się rozszerzeniem współpracy... Dostawca ma jednak kilku innych klientów, którzy korzystają z usług o podobnym zakresie, płacąc za nie więcej. Siłą rzeczy skupia się przede wszystkim na realizacji potrzeb bardziej „dochodowych” odbiorców, innym zapewniając najniższy wymagany poziom usług. Niska cena oznacza niskie kary umowne za niedotrzymanie warunków umowy, ta jest więc nagminnie naruszana. Oczywiście dostawca zdaje sobie sprawę z tego, że na kolejne kontrakty w przedsiębiorstwie, które zdecydowało się na zakup usług po najniższej cenie, nie ma co liczyć. Nie stara się więc o zmianę istniejącego stanu rzeczy.

Z kolei odbiorca ma świadomość, że kupił usługi po najniższej cenie i na rynku nie znajdzie oferty konkurencyjnej cenowo. Trudno jest mu przyznać się do błędu. Utrzymuje więc status quo ze szkodą dla podstawowego biznesu. Outsourcing nawet tak podstawowych funkcji jak wsparcie stacji roboczych mógłby pomóc w wykreowaniu wartości biznesowej, np. poprzez przyspieszenie procesu otwierania nowych punktów sprzedaży. W obecnej formie nie zaspokaja tych potrzeb.

Niebezpieczne oszczędności

Paradoksy związane z ceną dotyczą zarówno outsourcingu usług podstawowych, takich jak wsparcie, jak i bardziej skomplikowanych. Sprowadzenie konkursu ofert do licytacji zmusza firmy do szukania oszczędności tam, gdzie mogą one być największe, a więc w usługach o największej wartości dodanej. W przypadku skomplikowanych kontraktów outsourcingowych i multisourcingowych (równoległe korzystanie z usług wielu dostawców) zwykle oznacza to oszczędności na funkcjach związanych z zarządzaniem zakresem usług i relacjami dostawca-odbiorca. Na kompetencjach, które w tej chwili są najbardziej deficytowe i których zdobycie kosztuje najwięcej. Przeniesienie na odbiorcę całości funkcji z tym związanych oznacza więc niebotyczne podniesienie kosztu obsługi kontraktu. Niekiedy wręcz stawia pod znakiem zapytania jego rentowność.

„Cena powinna być trzecim lub czwartym pod względem ważności kryterium wyboru ofert. Prawdopodobnie zawsze będzie najważniejsza dla zarządów, dlatego tak ważne jest dokonanie preselekcji na niższych poziomach zarządczych, aby kierownictwo firmy mogło wybierać spośród ofert o zbliżonych warunkach. Wówczas może już kierować się głównie ceną” – mówi Hubert Kacprzak, IT menedżer w Basell Orlen Polyolefins. „Oferty nawet największych i wydawałoby się najpoważniejszych firm, jeśli są nieporównywalnie tanie, powinny być odrzucane, ponieważ w dłuższej perspektywie współpraca będzie stawała się nieopłacalna dla dostawcy, co z kolei spowoduje spadek jakości świadczonych usług. Firma klienta powróci do punktu wyjścia, czyli szukania nowego dostawcy” – dodaje.

Nowy wskaźnik

Analitycy Gartnera doradzają, by przy ocenie ofert outsourcingowych, zamiast na cenie, oprzeć się na wskaźniku Total Cost of Sourcing (TCS) wzorowanym na „Total Cost of Ownership”. Na TCS składają się:

  • koszty utrzymania zespołu wewnętrznego odpowiedzialnego za zarządzanie relacjami z dostawcą;
  • koszty realizacji projektu outsourcingowego rozumiane jako koszty wyboru dostawcy, negocjacji, usług prawniczych i doradztwa personalnego w zakresie organizacji kontraktu;
  • koszty przejścia, a więc wszystkie nakłady ponoszone na zapewnienie u dostawcy zewnętrznego poziomu usług zbliżonego do tego oferowanego przez służby wewnętrzne (wszelkie koszty związane z transferem wiedzy, konsultacjami z firmą
  • zewnętrzną);
  • koszty związane z transferem organizacyjnym, czyli sprawy związane z obsługą własności intelektualnej do oprogramowania własnego i cudzego, prawem własności do zasobów oraz np. wypłatami i odszkodowaniami dla zwalnianych pracowników;
  • koszty transformacji – inne dodatkowe koszty, które organizacja musi ponieść, by dokonać zmiany.

Dopiero uwzględnienie tych wszystkich czynników pozwala na oszacowanie całkowitego kosztu outsourcingu. Pomaga również dostrzec ukryte koszty, które będzie ponosić organizacja nawet po oddaniu na zewnątrz obsługi podstawowych procesów biznesowych. Są to chociażby koszty związane z kreowaniem strategii i w przypadku outsourcingu przekazywaniem jej dostawcy.

Kilka lekcji do przyswojenia

Jaka lekcja płynie z wykorzystania TCS? Przede wszystkim taka, że rachuba kosztów outsourcingu jest dalece bardziej skomplikowana niż zestawienie nakładów ponoszonych na wewnętrzną obsługę IT z rynkowymi cenami usług. „Porównanie przy użyciu cen rynkowych jest skomplikowane, ponieważ oddanie w outsourcing serwisu zwykle oznacza jego dostosowanie do potrzeb klienta. To z kolei wymaga pewnej aktywności (po stronie dostawy – przyp. red.). Bez szczegółowej wiedzy na temat zakresu i jakości świadczonej usługi szacowanie jej kosztów jest pozbawione sensu” – pisze w swojej prezentacji „Buil-ding the Sourcing Business Case” z konferencji Gartner Outsourcing & IT Services Summit Arnoud Klerkx, analityk Gartner Inc.

Szacując koszty outsourcingu, zawsze trzeba je analizować w dłuższej perspektywie. Co najmniej od momentu określenia strategii, aż po pracę w nowej strukturze, a i to przy uwzględnieniu pierwszych miesięcy, kiedy koszty są najwyższe. Szacunków należy zawsze dokonywać w odniesieniu do szczegółowego zakresu świadczonych usług. Usługi świadczone przez firmę zewnętrzną są zwykle poszerzone o dodatkowe funkcje, chociażby związane z rozszerzeniem polityki bezpieczeństwa czy szczegółowym raportowaniem. Nie wolno o nich zapominać przy porównywaniu kosztów.

Uwzględniając wszystkie te czynniki, łatwo przekonać się, że „najtańsze” rozwiązanie rzadko bywa najlepsze. Tak samo zresztą jak rozwiązanie „najdroższe”. Koszty każdego z nich należy bowiem rozpatrywać w odniesieniu do podstawowych korzyści, zakresu wprowadzanych przy tej okazji zmian oraz strategii rozwoju samego przedsiębiorstwa. ?

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200