Paul Strassmann od lat udowadnia, że nie ma związku między poziomem wydatków na informatyzację a zyskami przedsiębiorstw. Co więcej, jest zdania, że nigdy takiego związku nie będzie. W trudniejszym klimacie gospodarczym zarządy przedsiębiorstw chcą jednak przynajmniej wiedzieć, że nie wydają na informatykę więcej niż to konieczne.

Pojęcie zwrotu z inwestycji (ROI - Return On Investment) w kontekście projektów informatycznych pojawia się ostatnio coraz częściej, ale tylko na chwilę, po to, by wykazano jego nieadekwatność do oceny wydatków na informatykę i zaproponowano w zamian wyliczankę "miękkich i niemierzalnych" efektów wdrożenia. Powtórzmy więc dla porządku za dostawcami: wdrożenie rozwiązań informatycznych umożliwia poprawę morale pracowników, bezpośredni dostęp do informacji i klientów, zwiększenie ich lojalności i poprawę ich satysfakcji, zwiększenie świadomości marki, przyspieszenie czasu wejścia na rynek z nowymi produktami (time to market) czy utrzymanie przewagi konkurencyjnej, poprawę jakości serwisu. Przede wszystkim jednak projekty informatyczne niosą "wartość strategiczną" i "wartość dodaną dla przedsiębiorstwa". Informatyka może również służyć ujednoliceniu standardów zarządzania, wspieraniu komunikacji w przedsiębiorstwie, wspieraniu procesu konsolidacji, redukcji poziomu błędów i odsetka powtórnie wprowadzanych informacji, integrowaniu i ujednolicaniu, trafniejszemu prognozowaniu i przyspieszaniu cyklu produkcyjnego. I tylko czasem pojawia się dyrektor finansowy lub szef działu IT, który po kilku latach "strategicznych projektów informatycznych" otwarcie przyznaje: przeinwestowaliśmy. Albo ktoś, kto pyta: czy integracja jest wartościowa sama w sobie, czy naprawdę musimy integrować wszystko ze wszystkim? Czy bardziej usatysfakcjonowani klienci wydają więcej pieniędzy?

Pokaż mi kasę

Istnieje wiele metod, zarówno ilościowych, jak i jakościowych, które można zastosować w przypadku analizy zasadności wydatków na informatykę, od najlepiej znanej analizy NPV (Net Present Value - wartość bieżąca netto) po upowszechnianą obecnie analizę ROV (Real Options Valuation - wycena opcji realnych). Niektóre nadają się do oceny całości działań podejmowanych przez dział IT w zestawieniu ze strategią przedsiębiorstwa, ale nie sprawdzają się jako narzędzie podejmowania jednostkowych decyzji, np. o zakupie pewnych elementów infrastruktury. Inne umożliwiają porównanie kosztów IT z analogicznymi kosztami podobnych przedsiębiorstw, ale nie odpowiadają na pytanie, czy koszty te w ogóle powinny być ponoszone. Problem polega na tym, że policzenie ilościowych, finansowych efektów wdrożenia systemów informatycznych rzeczywiście napotyka wiele przeszkód.

Powiązanie wydatków na IT, w szczególności na infrastrukturę, z konkretnym strumieniem przychodów jest często niemożliwe, co burzy fundamenty analizy inwestycyjnej. Sprawa jest prostsza, jeśli wydatki na informatykę są częścią zupełnie nowego projektu - uruchomienia nowego oddziału, nowego kanału dystrybucji - lub informatyka jest elementem oferowanego rynkowi produktu. Wówczas można porównać koszty i zyski całego projektu bez i z udziałem składowej informatycznej.

Trudno jest mierzyć zwrot z informatyki również dlatego że problemem jest wyodrębnienie tego rodzaju działalności w przedsiębiorstwie. Informatyka już dawno wyszła poza dział IT i zagościła na biurku i w kieszeni prawie każdego pracownika umysłowego. Część czasu pracy użytkownika - poświęcanego na samodzielnie przeprowadzane back-upy, aktualizacje, konsultacje z innymi użytkownikami w kwestiach technologicznych, poznawanie technologii i zabawianie się nią - należałoby wpisać w koszty działu IT. Ale jaką część? Część kontraktów pozyskanych przez handlowca - dzięki informacjom z systemu CRM czy możliwości zdalnej komunikacji - należałoby wpisać w przychody działu IT. Lecz jaką część? Trudno jest również oddzielić sprzęt i oprogramowanie od kultury informatycznej i organizacyjnej firmy czy jakości procesu wprowadzania zmian przy okazji wdrożenia, a wszystkie te czynniki mogą mieć niebanalny wpływ na ostateczny wynik.

Trudno jest również wyodrębnić w czasie projekt informatyczny i jego efekty, oddzielając wpływ innych czynników na sytuację firmy. Jeśli firma po wdrożeniu systemu ERP odnotowała wzrost zysków, czy należy przypisać go nowej technologii czy też wycofaniu się z rynku jednego z ważnych konkurentów, wprowadzeniu nowej linii produktów, wymianie zespołu handlowców, lepszej koniunkturze, a może osłabieniu złotówki?

Nawet wówczas, gdy wydaje się, że możliwe jest wskazanie zależności między inwestycją informatyczną a strumieniem nowych przychodów albo redukcją kosztów, powstaje problem prawidłowego oszacowania kosztów informatyki. W przypadku większości projektów związanych z technologią informatyczną koszty przekraczają, czasem kilkakrotnie, pierwotne projekcje, wdrożenie zaś się wydłuża, co oddala moment uzyskiwania korzyści finansowych. Zazwyczaj nie są brane pod uwagę w odpowiednim stopniu koszty utrzymania i rozwoju systemu oraz koszty związane z jego uruchomieniem, zwłaszcza przejściowy, ale czasem bardzo długi, okres obniżonej produktywności pracowników przyzwyczajających się do nowych metod i narzędzi pracy.