Żywoty prezesów

Roszadom na kierowniczych stanowiskach w oddziałach zachodnich firm zawsze towarzyszy poruszenie w branży. Wszyscy domyślają się, że powodem zwolnienia dyrektora były niezadowalające wyniki finansowe. W ciągu zaledwie pół roku doszło do zmian na najwyższym szczeblu w kilku znaczących firmach, zaliczanych do czołówki polskiego rynku informatycznego. Podobno nie zawsze chodziło tylko o pieniądze...

Roszadom na kierowniczych stanowiskach w oddziałach zachodnich firm zawsze towarzyszy poruszenie w branży. Wszyscy domyślają się, że powodem zwolnienia dyrektora były niezadowalające wyniki finansowe. W ciągu zaledwie pół roku doszło do zmian na najwyższym szczeblu w kilku znaczących firmach, zaliczanych do czołówki polskiego rynku informatycznego. Podobno nie zawsze chodziło tylko o pieniądze...

Andrzej Pilaszek, były prezes i dyrektor zarządzający SAP Polska, kierował firmą od 1997 r. do 2000 r. W SAP można się dowiedzieć, że przyczyną rozstania była niezgodność co do koncepcji rozwoju polskiego oddziału. Ostatnio widziano go na konferencji dotyczącej branży energetycznej. Podobno planuje karierę niezależnego konsultanta.

Waldemar Sielski zarządzał polskim oddziałem Microsoftu przez osiem lat - do maja br. O powodach rezygnacji nie można dowiedzieć się niczego więcej poza dyplomatycznym tłumaczeniem o "naturalnej potrzebie zmiany". Do lipca będzie pomagał Tomaszowi Bochenkowi, nowemu dyrektorowi przy przejmowaniu jego obowiązków. Obaj przebywają na miesięcznym szkoleniu za granicą. O dalszych planach zawodowych Waldemara Sielskiego wiadomo niewiele. Krążą plotki o tym, że zostanie awansowany na stanowisko w europejskiej centrali. Sam podkreśla jednak, że "najchętniej zająłby się konsultingiem, niekoniecznie na rzecz Microsoftu".

Marek Sobczak kierował polskim oddziałem IFS zaledwie kilka miesięcy. Zrezygnował ze stanowiska nagle w połowie września 1999 r. Przedstawiciele IFS Polska nie chcą komentować jego odejścia. Marka Sobczaka zastąpił Andrzej Kassur, były dyrektor EDS Poland.

Sławomir Trautman, były prezes Intentia Polska, wcześniej znanej pod nazwą Intentia VimeX - na stanowisku prezesa od 1995 r. do listopada 1999 r. - nadal pracuje w Intentii, jako dyrektor ds. sprzedaży i marketingu. Oficjalną przyczyną odejścia ze stanowiska było wygaśnięcie dwuletniego kontraktu menedżerskiego, zawartego w 1997 r. "Sam byłem pomysłodawcą tej zmiany. Na tym stanowisku potrzebny był ktoś młodszy, kto potrafiłby pokierować firmą w okresie burzliwego rozwoju" - mówi Sławomir Trautman. W przyszłości myśli o prowadzeniu szkoleń dotyczących sprzedaży.

Tomasz Niesłuchowski, do niedawna dyrektor Acer Computer, wcześniej polskiego oddziału Della, od kilku miesięcy pełni funkcję wiceprezesa ds. handlowych w Apexim SA. Z Acera odszedł znużony ograniczeniami narzucanymi mu przez europejską centralę firmy. Jak sam zapowiada, już nigdy nie będzie pracował w zagranicznym koncernie informatycznym.

Wcześniej do zmian na stanowiskach kierowniczych doszło w Hewlett-Packard, największej w Polsce firmie informatycznej, oraz w Compaq Computer Polska. Coraz głośniej mówi się w branży, że po pięciu latach kierowania firmą władzę w IBM Polska przekaże Mirosław Szturmowicz. "Obserwując zmiany zastanawiałem się, czy i mnie to czeka. Na razie na to się nie zanosi, ale oczywiście czujnie obserwuję sytuację. Dopóki mogę się wykazać dużym wzrostem obrotów i szybkim rozwojem polskiego oddziału, dopóty chyba nic mi nie grozi" - uśmiecha się Paweł Piwowar, dyrektor zarządzający Oracle Polska, pełniący tę funkcję od stycznia 1998 r.

Ryzyko zawodowe

Zmiany na stanowiskach menedżerskich nie powinny być dla nikogo zaskoczeniem. Zastanawiająca jest jedynie ich skala. Najważniejszym zadaniem każdego menedżera jest zapewnienie odpowiednich przychodów i zysków oddziału firmy. To podstawowe, a czasami wręcz jedyne kryterium oceny ich działalności. "Zadaniem prezesa polskiego oddziału firmy informatycznej jest sprzedawać. My tutaj nie produkujemy, nie prowadzimy prac badawczo-rozwojowych. Usługi szkoleniowe, wdrożeniowe, czy serwisowe świadczone są po to, by obniżyć barierę korzystania z oprogramowania, czyli zwiększyć sprzedaż" - mówi Paweł Piwowar.

Zarządzający firmami korzystają przy tym z dużej swobody. Dopóki są w stanie wykazać się odpowiednimi wynikami, mają wolną rękę, a zadowolona centrala przygląda się z daleka. Gorzej, gdy obroty rosną zbyt wolno. "Nagle mam na głowie dziesiątki analityków, którzy mają swoje zdanie na temat każdego elementu mojej polityki. Przestaję mieć czas na cokolwiek, oprócz tłumaczenia się z niezadowalających wyników" - mówi, proszący o anonimowość, dyrektor polskiego oddziału firmy z centralą za oceanem.

Co się dzieje, gdy centrala przestaje być zadowolona? To już zależy od kultury organizacyjnej. "W firmach europejskich, a szczególnie skandynawskich króluje, w przeciwieństwie do amerykańskich, partycypacyjny model zarządzania. Liczą się nie tylko pieniądze" - wyjaśnia Joanna Bańkowska, prezes Intentia Polska, oddziału szwedzkiej firmy. W firmach amerykańskich karierę dyrektora oddziału dyktuje Wall Street. Musi on liczyć się z tym, że jeden słaby kwartał może oznaczać koniec kariery w tej firmie. Korporacje zza oceanu są także znacznie mniej tolerancyjne wobec popełnionych błędów. Jak mawiają amerykańscy menedżerowie: "Jeśli pomyliłeś się raz - wszystko w porządku; jeśli pomyliłeś się ponownie, jest to już o dwa razy za dużo". Pretekstem do zwolnienia mogą być lepsze wyniki konkurencji czy zaprzepaszczenie szansy w ważnym przetargu.

Czas i pieniądz

Ostatnio obserwowanym zmianom towarzyszy fala spekulacji na temat prawdziwych powodów rozwiązania kontraktów menedżerskich. Za najbardziej uzasadnioną należałoby uznać hipotezę o tym, że ta fala rezygnacji została spowodowana niższymi obrotami od spodziewanych w ostatnich 12 miesiącach. Rok 1999 okazał się niezbyt łaskawy dla branży, a skutki spowolnienia rozwoju polskiej gospodarki i zamieszanie związane z problemem roku 2000 dały się we znaki nawet zagranicznym gigantom branży teleinformatycznej.

"Dobrze poinformowane źródła" wymieniają jeszcze kilka innych przyczyn - brak zgodności co do dalszego rozwoju firmy, zastój organizacyjny i nadmierna stabilizacja w obrębie polskich oddziałów. Kolejnym nie mniej przekonywującym powodem zmian dyrektorów miałaby być ewolucja współczesnych przedsiębiorstw wymuszana przez erę biznesu elektronicznego. "Na całym świecie odbywają się zmiany personalne, bo po prostu nie ma menedżerów dobrych na każde czasy. Część ludzi napotyka bariery intelektualne w wyobrażeniu sobie przyszłości elektronicznego biznesu, a jest ona bardzo związana z przyszłością wielkich firm informatycznych" - mówi Roman Durka, dyrektor generalny Dell Computer Poland. Dla wielu firm, m.in. Oracle, SAP i Dell, zmiana z "Internet" w tytule jest teraz głównym tematem.

Za spekulacjami natury finansowej i strategicznej zapewne kryje się zmiana o znacznie głębszym i bardziej generalnym charakterze. Zmienia się postrzeganie polskiego rynku i roli lokalnych oddziałów przez zachodnie centrale korporacji. Rynek, jeszcze niedawno określany mianem wschodzącego, stabilizuje się. I o ile wcześniej podstawowym zadaniem było zbudowanie firmy, nawiązanie kontaktów biznesowych i zrobienie tego w ramach przyjętej w korporacji praktyki, o tyle teraz istotniejsze staje się opracowanie strategii działania, sposobów "dopieszczenia" klientów i utrzymywanie trwalszych i przez to bardziej intratnych więzi z nimi. Dla wielu firm jest to ostatnia chwila na zmianę rozkładu sił, zdobycie nowego kawałka rynku - a do tego potrzebni są nowi ludzie, nowe pomysły, inicjatywa.

Inżynierowie i marketingowcy

Ze stanowisk prezesów i dyrektorów generalnych powoli odchodzi generacja menedżerów, którzy stworzyli polskie oddziały korporacji. Kierowników po czterdziestce, absolwentów uczelni politechnicznych, rozpoczynających swoje życie zawodowe jako inżynierowie, informatycy z ośrodków obliczeniowych i dydaktycy, zastępuje grupa o 6, 8 lat młodszych specjalistów, których kariery rozpoczęły się już w warunkach wolnego rynku.

Odchodząca generacja to ludzie, którzy zostali menedżerami przy okazji ogromnych zmian zachodzących w polskiej gospodarce. Zarządzania uczyli się "na gorąco" podczas tworzenia firm, wykorzystując przy tym wiedzę zdobytą m.in. podczas pracy na uczelni. "Do teraz pamiętam, jakie problemy stwarzało mi - osobie, z doświadczeniem inżynierskim, przestawienie się na rolę menedżera. Wiedzę wszystkich przyjmowanych przeze mnie kandydatów porównywałem do własnych umiejętności, siłą rzeczy konkurując z nimi" - wspomina Jacek Pacholczyk, dyrektor generalny firmy Novell na Europę Środkową i Wschodnią. Wypracowane przez nich, często intuicyjnie metody okazały się bardzo skuteczne w pierwszych latach działalności. Ogromnym atutem były także rozległe kontakty w branży.

Teraz powoli zastępują ich ludzie, którzy wykształcenie techniczne łączą z wiedzą z zakresu zarządzania, często popartą dyplomem MBA, i bogatym doświadczeniem z zakresu marketingu i sprzedaży, zdobytym u gigantów branży teleinformatycznej. Są przy tym zdecydowani na karierę w biznesie i dążą do zajęcia stanowisk kierowniczych.

Bez specjalnych oporów

Dla menedżerów doniesienia o dymisjach ich kolegów nie są zaskoczeniem. "W tej branży 5 lat to cała epoka. Z czasem nawet najlepszy specjalista traci kontakt z realiami i niezbędną zwłaszcza w tym biznesie świeżość spojrzenia. W tym przypadku sprawdza się stara amerykańska prawda, że na pewnych stanowiskach najlepiej być przez jedną kadencję, a jeżeli zostaje się dłużej niż dwie to już jedynie ze szkodą dla zarządzanej organizacji" - mówi Andrzej Kassur, prezes IFS Polska sp. z o.o. Jak plastycznie opisał to jeden z prezesów, praca na tym stanowisku przypomina powolne zapadanie się w błocie - na początku jest jeszcze sporo możliwości manewru, można zmieniać pozycję, wprowadzać bardzo szybko dużo zmian, innowacji, a potem człowiek zapada się coraz głębiej, błoto krzepnie, możli- wości i chęci ruchu stają się ograniczone. Zresztą każdy z menedżerów zdaje sobie sprawę, że "nie jest znany dzień ani godzina". Dlatego też większość z nich stara się wyobrazić sobie swoją przyszłość zawodową. Niektórzy, na przykład Paweł Piwowar z Oracle'a czy Andrzej Kassur z IFS, widzą ją w rozwijaniu coraz to nowych przedsięwzięć. "W Oracle Polska jest mnóstwo do zrobienia, szczególnie w zakresie Internetu. Myśląc zupełnie hipotetycznie o przyszłości, chciałbym podjąć się jakiegoś większego wyzwania, większej odpowiedzialności finansowej, rozwoju firmy, może znów międzynarodowej, o jeszcze większych obrotach" - mówi Paweł Piwowar.

Inni, jak na przykład Andrzej Widerszpil, prezes Compaqa, doświadczenia zdobyte jako szef polskiego oddziału chcą spożytkować, jako niezależni konsultanci. "W końcu grono osób, które kierowały biznesem o obrotach sięgających 100 mln USD, jest bardzo ograniczone. A praca na własnym da mi wytchnienie niezbędne po kilku latach pełnienia funkcji prezesa" - twierdzi Andrzej Widerszpil.

Do wyjątków w tym gronie należą ludzie, tacy jak Jacek Pacholczyk, dyrektor Novella na Europę Środkową i Wschodnią, którzy myślą o karierze w obrębie macierzystej korporacji. "Liczę, że dzięki dalszym awansom zyskam w firmie pozycję, w wyniku której będę miał większy wpływ na otaczającą mnie rzeczywistość. Mógłbym w ten sposób zwalczyć panujący w wielu korporacjach mit o tym, że Europa Środkowa jest jednym z poślednich rynków" - wyjaśnia Jacek Pacholczyk. Dla przeważającej większości menedżerów stanowiska w europejskiej centrali firmy wydają się niezbyt atrakcyjną alternatywą - przede wszystkim ze względu na to, że ich piastowanie wiąże się przede wszystkim z funkcjami kontrolnymi. Niechęć do tego modelu kariery ma odzwierciedlenie nawet w złośliwych epitetach, jakimi określani są menedżerowie z europejskich central korporacji, którzy jak mewy - "przylatują na chwilę, brudzą i odlatują nie sprzątając".

Rezygnacja z korporacyjnej ścieżki rozwoju zawodowego ma także racjonalne przesłanki. "Wiele firm, wzorem Cisco, podlega daleko idącej centralizacji i spłaszczaniu struktur, również przy wykorzystaniu Internetu. Stanowiska regionalne wkrótce być może znikną" - mówi Paweł Piwowar. - "Taki model awansu ma sens tylko przy dobrze zdefiniowanej wcześniej ścieżce kariery. Inaczej można stanąć w obliczu sytuacji, że po trzech latach piastowania stanowiska na poziomie regionalnym nie będzie już do czego wracać. Zresztą polski rynek oferuje tyle możliwości, że naprawdę jest co robić" - dodaje Roman Durka.

--------------------------------------------------------------------------------

Rozmowa z konsultantami z Heidrick & Struggles, największej firmy zajmującej się rekrutacją na stanowiska kierownicze, Komputery i kariery str. 55

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200