Znieść ograniczenia

Tradycyjne systemy wartościowania stanowisk nie sprzyjają elastycznemu kształtowaniu pensji pracowników. Najlepszym narzędziem pozwalającym na uzależnienie wynagrodzeń od indywidualnego wkładu pracy każdego ze specjalistów są systemy broadbandingowe.

Tradycyjne systemy wartościowania stanowisk nie sprzyjają elastycznemu kształtowaniu pensji pracowników. Najlepszym narzędziem pozwalającym na uzależnienie wynagrodzeń od indywidualnego wkładu pracy każdego ze specjalistów są systemy broadbandingowe.

System wynagrodzeń oparty na założeniach broadbandingu stanowi doskonałe narzędzie zarządzania. Daje możliwość wyróżnienia i nagradzania pracowników, których wkład w sukces przedsiębiorstwa jest największy, bez konieczności tworzenia fikcyjnych stanowisk i obowiązków. Motywuje nie tylko do wspinania się po drabinie kariery, ale także do ciągłego rozwoju, podnoszenia kwalifikacji i poprawy wyników pracy w obrębie zajmowanego stanowiska. Cechy te sprawiają, że system wynagrodzeń oparty na szerokich widełkach płacowych jest doskonały dla firm branży informatycznej, a także przedsiębiorstw o rozbudowanych działach informatyki, których wyniki często zależą od indywidualnego zaangażowania pracowników.

Rozczarowanie tradycją

Wiele firm wciąż stosuje tradycyjne metody wynagradzania pracowników z wąskimi widełkami płac (np. 20-30% od minimum do maksimum widełek). Wynagrodzenie jest praktycznie stałe i nie zależy od umiejętności, kompetencji i wkładu pracownika w sukces zespołu, a jedynie od zajmowanego przezeń stanowiska. Promocja na kolejny szczebel w drabinie kariery jest stosunkowo częsta i w zasadzie automatyczna, o ile pracownik nie jest wyjątkowej klasy nieudacznikiem. System jest bardzo prosty w zarządzaniu, ma jednak wiele wad. Najważniejszą z nich jest to, że promuje "szaraków", nie dając przy tym formalnych możliwości uznania i wynagrodzenia wyjątkowych umiejętności lub szybkiego rozwoju pracowników. Płaca zależy głównie od miejsca zajmowanego w strukturze, a nie od rzeczywistej wartości dla firmy, przez co z przedsiębiorstwa szybko odchodzą największe talenty, a na stanowiskach pozostają osoby, które najłatwiej scharakteryzować skrótem BMW, czyli "bierny, mierny, ale wierny".

"Ach, gdybym tak mógł w większym zakresie kształtować wynagrodzenia" - wzdychają często energiczni menedżerowie, trafiając do firm stosujących ten tradycyjny model wynagradzania pracowników. Najprostszą metodą na uzdrowienie stosunków w firmie jest rewolucja systemu wynagrodzeń i wprowadzenie broadbandingu.

Mało szczebli

Broadbanding - opisywany zazwyczaj jako "technika szerokich widełek płacowych" - to strategia, która pojawiła się na fali postępującej decentralizacji struktur zarządzania. Jego istotą jest znaczne zmniejszenie liczby szczebli (kategorii zaszeregowania), wymuszające konieczność poszerzenia widełek płacowych na danym stanowisku. Często dysproporcje te wydają się wręcz zaskakujące. W firmie, w której wprowadzono broadbanding, gdzie liczba kategorii zaszeregowania - od sprzątaczki aż po zarząd - wynosi 4-6 szczebli, rozpiętość widełek płacowych w obrębie jednej kategorii może sięgać nawet 200% i więcej!

Pierwsza kategoria obejmuje wtedy na przykład stanowiska pomocnicze, druga techniczne, trzecia specjalistyczne, czwarta kierownicze, a piąta dyrektorskie.

Zalety systemów broadbandingowych są niebagatelne. Menedżerowie otrzymują wreszcie długo poszukiwane narzędzie, ułatwiające zarządzanie personelem. Szerokie widełki płacowe pozwalają na uwzględnienie różnic w indywidualnych wynikach pracy osób zatrudnionych na tych samych lub bardzo podobnych stanowiskach, a wynagrodzenie zaczyna odzwierciedlać rzeczywistą wartość specjalisty, a nie tylko miejsce zajmowane przez niego w hierarchii przedsiębiorstwa. Rozwiązania broadbandingowe są odpowiednie do wynagradzania za indywidualne umiejętności, kompetencje i tempo rozwoju każdego z pracowników. Ma to szczególne znaczenie w przypadku firm informatycznych, gdzie technologie zmieniają się z dnia na dzień, inwestycje w środki trwałe dezaktualizują się niezwykle szybko, a największym kapitałem są ludzie i ich umiejętności.

Najważniejsze - zmienić siebie

Niewielka liczba bardzo ogólnych kategorii zaszeregowania pozwala na sformułowanie niezbyt szczegółowych opisów stanowisk. Uwagę zwraca się już nie na szczegółowy zakres zadań i obowiązków, ale na cel, dla którego utworzono dane stanowisko. Pozostaje to całkowicie w zgodzie z tendencją do delegacji uprawnień, która nie może przecież zatrzymać się na poziomie menedżerów. Ułatwia poza tym poziome przesunięcia w ramach organizacji, znacznie zwiększając elastyczność działania pracowników.

Wprowadzanie broadbandingu często napotyka wiele przeszkód, wynikających przede wszystkim z obaw przed manipulacją i arbitralnymi decyzjami płacowymi, żywionych przez pracowników firmy. Faktycznie, nie polecalibyśmy broadbandingu przedsiębiorstwom, które nie chcą, nie lubią lub nie potrafią oceniać swoich pracowników. Korzyści wynikające z wprowadzenia tego systemu są widoczne dopiero wtedy, gdy firma ma obiektywne narzędzie, pozwalające ocenić jakość pracownika i jego wartość dla przedsiębiorstwa. Narzędziem takim jest dobrze zaprojektowany system oceny okresowej. Szczególnie dobre wyniki, według badań północnoamerykańskich, uzyskuje połączenie broadbandingowej siatki płac z systemem oceny kompetencji pracowników.

Inne zastrzeżenie, przytaczane często przez przeciwników broadbandingu, dotyczy możliwości kontroli kosztów płac. Oczywiście, system oparty na szerokich widełkach i pozostawiony bez dozoru dość szybko wymknie się spod kontroli. Jeżeli natomiast w system wbudowane zostaną pewne mechanizmy ograniczające, np. budżetowanie kosztów płac dla menedżerów, a całość będzie nadzorowana przez zewnętrzne instytucje kontrolne, dbające o jego spójność i logikę, można spodziewać się, że będzie on działał w sposób kontrolowany i wewnętrznie spójny.

Mimo tych wszystkich wątpliwości, dyrektorzy firm, w których wprowadzono systemy oparte na broadbandingu, zgadzają się, że jest to doskonałe narzędzie umożliwiające ściągnięcie do firmy, a potem zatrzymanie w niej wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Autorzy są pracownikami Neumann Management Institute.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200