Nigdy za wiele pytań. Czasami słyszy się sprzeciw: niech będą one stawiane we właściwym czasie. Nie za późno. I dla dostawców rozwiązań informatycznych, i dla potencjalnych ich użytkowników zbliża się gorący okres nie tylko zadawania pytań, ale i udzielania odpowiedzi. Im stanie się to szybciej, tym więcej wszyscy zyskają. Dzisiejsze uczucie niedosytu u klientów musi zamienić się w satysfakcję. Są już pierwsze próby uzdrowienia rynku.

Około półtora roku temu jedna z firm - dostawca systemu MRP II/ERP - przeprowadziła wśród klientów ankietę. Główny wniosek był następujący: w zasadzie użytkownicy byli zadowoleni z poziomu otrzymywanych usług, zadowoleni byli także z systemu. Lecz też - drobiazg - nie do końca wiedzieli, jak go najlepiej użyć, wycisnąć z niego maksimum mocy. "Im dłużej mamy do czynienia z systemem, tym bardziej narasta w nas przekonanie, że go nie znamy" - stwierdził smętnie główny informatyk dużego przedsiębiorstwa w zachodniej Polsce.

Mówiąc "nas", człowiek ów - jeden z najlepszych fachowców (szefów wdrożenia) w kraju - nie miał na myśli bynajmniej bezpośrednich użytkowników systemu. Ci, wielokrotnie szkoleni w wykorzystywaniu niezbędnych dla ich pracy funkcji i procedur - fragmentów systemu - posługiwali się nimi w miarę swobodnie, co więcej: nie wyobrażali sobie pracy bez tego oprogramowania. Poczucie niedosytu narastało natomiast wśród najwyższej kadry kierowniczej. W czwartym roku eksploatacji systemu, po uruchomieniu dużej części jego modułów!

Myśleć przytomnie

Rok później, latem 1997 r., do sytuacji tej nawiązał - a nie znał wyników ankiety - wiceprezes wielkiego zakładu przemysłowego, tym razem ze wschodu kraju: "Dotychczas w Polsce nie wdrożono w pełni systemu wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem w skali, jaką zapewnia taki czy inny system MRP II/ERP. W najlepszym wypadku są to wdrożenia mniej lub bardziej sprawnych systemów (ewentualnie ich fragmentów) ewidencjonowania zdarzeń gospodarczych". Jakkolwiek osiągnięcie takiego poziomu wdrożenia systemu można traktować jako sukces, nie trzeba szczególnej inteligencji, aby dojść do wniosku, że dzisiaj to zdecydowanie za mało, jak na pieniądze, które przemysł musi wydawać na kompleksową informatyzację. Nie trzeba też zbytniej przenikliwości, by zauważyć, że ta odczuwana przez rynek nierównowaga relacji price for value (za dużo za zbyt mało) musi negatywnie wpływać na skłonność szefów firm do realizacji kontraktów na duże projekty MRP II/ERP. Można chyba zaryzykować tezę, że zjawisko to zaostrza się. "Mamy kilka umów tuż przed podpisaniem. Są napięte do ostatnich granic - stwierdził w ostatnich dniach ubiegłego roku znajomy konsultant. - Lecz to nic pewnego. Podobnie mówią ludzie w innych firmach informatycznych. W przedsiębiorstwach zaczynają myśleć coraz przytomniej".

Być może zbliża się moment, gdy standardem stanie się żądanie przyszłego użytkownika systemu MRP II/ERP, by dostawca zawarł w ofercie studium wykonalności i zyskowności projektu. Zwiastuna takiego podejścia rynku do procesu wyboru należy upatrywać w zmianie oczekiwań, zwłaszcza wobec prezentacji i demonstracji systemu. Zamiast: "Proszę pokazać, jak system obsługuje gospodarkę magazynową, proces planowania produkcji, konfigurowania produktu, proces zaopatrzenia, rozksięgowywanie kosztów itp." pojawi się: "Proszę określić warunki brzegowe, które muszą być spełnione, aby wykorzystanie państwa systemu do obsługi procesu X doprowadziło w warunkach naszego przedsiębiorstwa do zmiany charakterystycznych dla tego procesu parametrów/wskaźników o wartość Y".

Można jednak mieć wątpliwości, czy obie strony są przygotowane do szczegółowego rozpracowania tak postawionego problemu. Jak szydło z worka wyjdą bowiem natychmiast na jaw dziury w wiedzy o sobie i o potencjalnym partnerze w biznesie.

Dziury w wiedzy

Fragmentaryzacja wiedzy to we współczesnym świecie zjawisko powszechne. Podobnie do technologii w medycynie czy w budownictwie, również technologie informatyczne - w naszym przypadku pakiety MRP II/ERP - są rozbudowane i skomplikowane do tego stopnia, że nawet świetnie wyszkoleni konsultanci dostawcy nie znają produktu swojej firmy w całości i dogłębnie. Wyszkolono ich tak, że są specjalistami poszczególnych fragmentów systemu. Zadaniem merytorycznego szefa wdrożenia jest właśnie zarządzanie wiedzą konsultantów-specjalistów wąskich dziedzin i ich poczynaniami. Co równie ważne - szef merytoryczny ma także przewidzieć oddziaływanie modyfikacji fragmentów oprogramowania na funkcjonowanie całego systemu, a także skutki doskonalenia istniejących funkcji i wprowadzania nowych wersji modułów. Problem w tym, że tak omnipotentnych fachowców wszędzie na świecie brakuje, nie mówiąc o Polsce (można byłoby ich policzyć na palcach dwóch rąk). Problem drugi, nie mniej istotny: nawet taki "janczar" nie jest w stanie doradzić wszystkim szefom operacyjnym przedsiębiorstwa, co i jak w maksymalnym stopniu "wycisnąć" z systemu. Jeżeli chce to zrobić, musi odwołać się do swoich specjalistów.