Zaszyfrowane złotówki

Paradoks kosztów jakości polega na tym, że powstają one praktycznie w każdym dziale przedsiębiorstwa, ale tradycyjne systemy finansowe - oprócz nielicznych wyjątków - niemal całkowicie je ignorują.

Paradoks kosztów jakości polega na tym, że powstają one praktycznie w każdym dziale przedsiębiorstwa, ale tradycyjne systemy finansowe - oprócz nielicznych wyjątków - niemal całkowicie je ignorują.

Systemy zapewnienia jakości oraz koncepcja zarządzania przez jakość (TQM) mają już za sobą kawałek historii, boom przeżywają normy ISO 9000, a tymczasem finansiści w polskich przedsiębiorstwach zbierają dane, planują konta, sporządzają analizy, tak jakby w ogóle pojęcie jakości nie istniało. "Typowy bilans przedsiębiorstw, zbudowany na bazie planu kont, zawiera około 50 pozycji i z tego choćby powodu nie może być czytelny dla pracowników, poza specjalistami z działów ekonomicznych" - twierdzi Antoni Kleniewski z warszawskiej Mery Pnefal.

Pod presją pełnomocników dyrektorów ds. zapewniania jakości księgowi zgadzają się na pokojowe współistnienie z system jakości. Do rzadkości należą przypadki, aby sami wystąpili z inicjatywą, by policzyć ile to właściwie kosztuje. Wydaje się, że również w tej dziedzinie zarządzania sprawdza się zasada: "Jeśli dotychczasowa praca zadowala zwierzchników, pracownicy podejmują pracę wykraczającą poza swoje obowiązki tylko wówczas, gdy nie wymaga ona szczególnego wysiłku, czasu i ryzyka". Czyli praktycznie - nigdy. Każda zmiana niesie ryzyko. "Reguły finansowej gry ustalają księgowi" - mówi pełnomocnik ds. zapewniania jakości we wrocławskim Polarze.

Drugą przyczynę braku praktykowania liczenia kosztów jakości - a nawet szerzej - wprowadzania systemów jakości, widzę w nieprawdopodobnie zatwardziałym podziale pracy w polskich przedsiębiorstwach. Każdy ma swoje poletko, uprawia je i pilnie strzeże przed "wrogą" ingerencją. "Wrogą", czyli jakąkolwiek. Ludzie oddelegowani w firmach do zapewniania jakości inicjują wiele cennych działań marketingowych, informatycznych, technologicznych, ale nigdy nie mówią o tym publicznie. Po pierwsze, wiedzą że nieformalnie albo półformalnie zdziałają więcej, po drugie, zwyczajnie obawiają się zemsty. "Przy najbliższej okazji wykopaliby mnie" – mówi specjalista ds. jakości, zajmujący wysokie stanowisko w jednej z polskich fabryk produkujących dobra konsumpcyjne. W sytuacji chorobliwego braku współpracy jasne i zdecydowane działanie zarządu wydaje się wprost nie do przecenienia. Zatem w zasadzie wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że dobrze byłoby policzyć, ile kosztuje jakość, ale nie jest to w niczyim interesie: jednym dodaje pracy, drugim grozi ingerencją we własne zastrzeżone terytorium, jeszcze innym dokłada odpowiedzialności. Interes przedsiębiorstwa reprezentuje w tej sytuacji tylko właściciel. Ale ile polskich fabryk ma prawdziwego właściciela?

Co na to norma

Co więcej, nawet wdrażanie normy ISO 9000 nie jest jednoznaczne z koniecznością liczenia kosztów jakości. Marcin Juszczyk, opisujący w swojej znakomitej pracy magisterskiej przypadek KPIS Cracovia SA, mówi wprost: "Ani wymagania normy ISO 9001, ani w konsekwencji spełniający te wymagania system jakości KPIS Cracovia nie obejmują procedur gromadzenia, przechowywania i dystrybucji danych o kosztach jakości. System ten nie przewiduje również żadnych innych mierników jakości." Jak ma wybrnąć z tej sytuacji kierownictwo firmy, świadome, że zarządzanie jakością wymaga w praktyce formułowania celów, które są mierzalne? W wymienionym przedsiębiorstwie zbudowano w końcu model liczenia kosztów jakości, wykraczający poza system wyznaczony normami ISO 9000, a przybliżający je ku koncepcji zarządzania TQM. System kosztów jakości jest elementem systemu informowania kierownictwa. I w tym przypadku nie była możliwa prosta rejestracja tych kosztów w istniejącym systemie finansowo-księgowym. Ich ewidencja prowadzona jest na kontach układu rodzajowego kosztów - w podziale na koszty wynagrodzeń, narzutów na wynagrodzenia, materiałów, energii, usług obcych, amortyzacji itd. Ewidencja kosztów jakości musi być zatem sporządzana według tej narzuconej klasyfikacji.

Przy okazji informatyzacji

Dosyć często zdarza się, że sprawę liczenia kosztów jakości załatwia się korzystając z "zamieszania" spowodowanego przez informatyzację firmy. A jeżeli jeszcze inicjuje ją nowy dyrektor generalny lub finansowy, to istnieją duże szanse powodzenia. Nowo wyedukowani menedżerowie z szacunkiem odnoszą się jeśli nie do TQM, to chociaż do kontrolingu i rachunkowości zarządczej, oczywiście realizowanych za pomocą narzędzi informatycznych. Konieczna jest wtedy zmiana organizacyjna: zidentyfikowanie stanowisk, miejsc powstawania i nośników kosztów, jednoznaczne przydzielenie odpowiedzialności za koszty. Te zmiany pociągają za sobą zmianę sposobu kodowania kosztów, planu kont, sposobu dekretacji oraz obiegu dokumentów. W KPIS Cracovia "wraz z nowym systemem informatycznym wprowadzono nowe zasady zarządzania kosztami. Od roku 1997 dla każdego miejsca i stanowiska kosztów sporządza się budżety, rejestruje wykonanie, bada odchylenia od planów, a następnie analizuje przyczyny i skutki powstających negatywnych odchyleń" - pisze Marcin Juszczyk.

Jeśli przedsiębiorstwo przystępuje do kompleksowej informatyzacji, wówczas losy kosztów jakości ważą się na wiele lat. Zwykle bowiem spór toczy się między zwolennikami zakupienia rozwiązania informatycznego, opartego na pewnym standardzie organizacyjnym i dostosowania przedsiębiorstwa do tego standardu, a zwolennikami informatyzowania tego modelu organizacyjnego, który aktualnie jest w firmie. Zwycięstwo tej drugiej koncepcji oznacza pogrzebanie reform w przedsiębiorstwie na wiele lat. Wówczas również zmiany związane z zarządzaniem jakością (i przez jakość) nie mają szans. Są to bowiem zmiany organizacyjne.

Wygląda na to, że liczenie kosztów jakości - absolutnie podstawowa podpowiedź dla pracowników i decydentów - nie jest do załatwienia wprost. Jest do załatwienia tylko przy okazji innych, bardziej spektakularnych przedsięwzięć.

Jaka klasyfikacja?

Tak naprawdę koszty jakości są sprawą banalną, zwłaszcza gdy chodzi o koszty operacyjne. Można je podzielić na koszty zapobiegania i badań oraz koszty braków wewnętrznych i zewnętrznych. Koszty zapobiegania to część kosztów wynagrodzeń i innych związanych z planowaniem oraz budżetem kosztów jakości (jeśli jest to wersja zaawansowania systemu kosztów), koszty zarządzania wyposażeniem do kontroli i badań, w tym koszty utrzymania odpowiednich pracowników, koszty szkoleń i treningów, dostosowywania projektów do wymagań zleceniodawcy, tworzenia i rozwoju systemu jakości, koszty badań marketingowych badających opinie jakościowe klientów, kontroli kosztów jakości. Na koszty badań składają się koszty badań i kontroli nabytych materiałów, usług laboratoryjnych, odbiorów etapowych procesu produkcyjnego, audyty, ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej, remonty wyposażenia kontrolnego, analizy danych dotyczących jakości. Do kosztów braków wewnętrznych należy zaliczyć: usuwanie usterek i niezgodności, przeceny zapasów, działań korygujących; a braków zewnętrznych - kary umowne, koszty odszkodowań, reklamacje pogwarancyjne, serwis w ramach gwarancji, przeceny towarów niepełnowartościowych. Dokumentami źródłowymi zwykle są faktury, listy płac, polisy oraz wewnętrzne dokumenty księgowe (np. w przypadku przecen).

Opisany podział kosztów jakości funkcjonuje w jednym z polskich przedsiębiorstw. Nie jest specjalnie wyrafinowany. Jednak i tak jest przypadkiem odosobnionym w naszej gospodarce.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200