Na pytania Czytelników dotyczące zarządzania strategicznego odpowiada profesor Krzysztof Obłój z Uniwersytetu Warszawskiego i Międzynarodowego Centrum Zarządzania UW.

O czym świadczy sytuacja, gdy rosnąca sprzedaż nie przynosi oczekiwanych zysków? Co należy przeanalizować, aby znaleźć przyczynę takiego stanu?

Generalnie w przedsiębiorstwie mamy dwa aspekty zarządzania: miękki i twardy. Jeden odpowiada za przychody, drugi - za zyski. Miękki aspekt zarządzania jest związany przede wszystkim z wyborami strategicznymi i zarządzaniem ludźmi. Połączenie tych dwóch aspektów jest dla wielu menedżerów nienaturalne. W praktyce w obu przypadkach mamy do czynienia ze słabo uzasadnionymi decyzjami. Dokonujemy wyborów, co prawda popartych analizą, ale w dużej mierze intuicyjnych i jakościowych. Wybo- ry strategiczne - rynków, produktów i przewagi konkurencyjnej - w dużym stopniu generują potencjalne przychody firmy. Wybór ograniczonego ryn- ku oznacza limit wzrostu, wybór ryn- ku masowego i umiędzynarodowienie działalności - tworzenie potencjału wzrostu. Ten potencjał zależy od ludzi - ich inwencji, umiejętności, gotowości do realizacji strategii, po prostu motywacji. W ostatecznym rozrachunku strategia, umiejętności i motywacja decydują o tym, czy sprzedaż rośnie czy maleje.

Wybory te stanowią kontekst, w którym powstają zyski. Czasami zyski są pochodną dobrych wyborów strategicznych, wysokich marż w branży i możliwości bezwzględnego okradania klienta. Ale to nie trwa wiecznie. O zyskach długookresowo decyduje co innego - jakość zarządzania rozumiana jako rygorystyczna analiza i kontrola kosztów, standardy alokacji środków, standardowe procedury operacyjne. I w Polsce nadchodzi dla wielu firm ta godzina prawdy - rynek przestaje w wielu branżach (od mięsa poczynając, poprzez wodę mineralną, a na oprogramowaniu kończąc) tworzyć proste zyski, konkurencja się intensyfikuje, rośnie strukturalna nadwyżka podaży nad popytem i w tej sytuacji zyski firm będą zależeć przede wszystkim od jakości zarządzania.

Co właściwie oznacza pozycja konkurencyjna? Odległość do najlepszego w branży lub do tego tuż za nami, biorąc pod uwagę udział w rynku? Różnica rentowności między moją firmą a rywalami? Czy jeszcze coś innego?

Pozycja konkurencyjna to jednocześnie bardzo skomplikowany i prosty sposób definiowania sytuacji firmy na rynku. Najprostszym sposobem jej określenia jest analiza mocnych i słabych stron firmy. W skrócie wykorzystanie tej analizy polega na: a) wyborze układu odniesienia - konkurent, średnia branży, najlepsze firmy spoza branży, b) wyborze obszarów, które będą porównywane - najczęściej potencjał badawczo-rozwojowy, produkcyjny, marketingowy, struktura kosztów, zarządzanie ludźmi, c) porównaniu naszej sytuacji w każdym obszarze z wybranym układem odniesienia.

Przykładowo, przy wyborze średniej branży jako układu odniesienia może się okazać, że plasujemy się bardzo dobrze, jeśli chodzi o marketing i produkcję, ale słabo, gdy idzie o potencjał badawczo-rozwojowy i ludzki. Wniosek najprostszy - nasza dobra pozycja konkurencyjna dzisiaj ulegnie erozji, jeśli nie doinwestujemy dwóch pozostałych obszarów. Oczywiście, kluczowe w tej analizie są jakościowe decyzje o tym, w stosunku do kogo i co porównu- jemy. Wybór mocnego konkurenta ja- ko układu odniesienia będzie ozna-czać, że nasza pozycja konkurencyjna jest słaba, wybór lokalnego słabeusza podbuduje nasze ego, ale będzie to bardziej efekt psychologiczny niż strategiczny.

Istnieje pogląd, że sprzedaż usług jest bardziej zyskowna niż sprzedaż produktów. Jak jednak przestawić się z jednego rodzaju sprzedaży na drugi?

Przez jakiś czas - inwestowania w kompetencje potrzebne do świadczenia usług - sprzedaż produktów będzie konieczna do funkcjonowania, choć mało zyskowna, a sprzedaż usług będzie przynosiła mały przychód, mimo że proporcjonalnie większy zysk. W efekcie można stracić płynność finansową i nie przeżyć tej transformacji.

W dzisiejszym świecie podział na produkty i usługi, poza przypadkami trywialnymi, jest przestarzały i ma bardziej znaczenie statystyczne niż biznesowe. Amerykanin i Japończyk, kupując w latach 80. samochód Lexus (produkt), kupował najlepszy system obsługi, do którego auto było eleganckim dodatkiem. Kupując złotą kartę typu Visa (produkt), uzyskuje się przede wszystkim system obsługi. Kupując silniki w GE, otrzymujemy finansowanie i system obsługi GE Capital. Korzystając z serwisu Amazon.com, kupujemy książki i płyty, a także stajemy się elementem być może najbardziej spersonalizowanego systemu usług na świecie. I na tym polega obecnie budowanie przewagi konkurencyjnej. Ze względu na to, że coraz trudniej uzyskać ją zarówno w obszarze produkcji, jak i świadczenia usług, świat nowoczesnych korporacji zmierza w stronę strategii oferowania rozwiązań, co oznacza inteligentne wiązanie produktów z pakietem usług. Tylko taka strategia zapewnia jednocześnie przychody, zyski i lojalność odbiorców.

Czy naprawdę klienci zwracają uwagę na jakość? Przecież dzisiaj jakość w danej klasie produktów jest podobna. Czy więc powinno się grać ceną? Czy doradzałby Pan inwestycje w wyższą jakość, aby przenieść się do wyższej klasy, czy raczej w redukcję kosztów, aby obniżyć ceny bez utraty marży? To jest realny wybór? Czy grać na oba fronty?

Zacznijmy od anegdoty. Kiedyś przyjaciel Rockefellera rozmyślający nad kupnem jachtu pełnomorskiego zapytał go, ile kosztuje roczne utrzymanie jego słynnego jachtu America. Rockeffeler odpowiedział: "Drogi przyjacielu, jeśli pytasz o to, to znaczy, że cię na taki jacht nie stać". A teraz serio. Świat klientów ma kształt piramidy, wszędzie i zawsze. Ogromna populacja klientów dysponuje ograniczoną siłą nabywczą, znikoma populacja - nieograniczoną siłą nabywczą. Górny segment klientów jest odporny na wysokość ceny bez względu na to, czy jest to sprzęt laboratoryjny Fishera, zega- rek Rolex, samochód mercedes, zegarek Cartiera czy maszyny drukarskie Koeinga & Bauera. I żąda najwyższej jakości. Dolny segment kieruje się przede wszystkim ceną. Dlatego w Polsce trudno sprzedać butelkę wina po cenie wyższej niż 10-15 zł, sprzedaż lepszych gatunkowo proszków do prania i past do zębów dotknęła stagnacja, a usługi dentystyczne stały się dobrem luksusowym. Obsługa dolnego i górnego segmentu ma inną logikę, o której dużo piszę w swojej ostatniej książce Strategia organizacji (PWE 2000).

W największym uproszczeniu: zarówno strategia redukcji kosztów i przechodzenie w dolny segment jest dobra (duży wolumen, małe marże), jak i inwestycje w jakość i ucieczka w górny segment (mały wolumen, wysokie marże). Inne są jednak mechanizmy ich wdrożenia i długofalowe konsekwencje. A na dwa fronty udaje się grać niewielu firmom na świecie, ale to są właśnie prawdziwie rewolucyjne i innowacyjne strategie, którymi można podbijać świat.

Jak ocenić, kto jest głównym konkurentem? Ten, który od lat z nami rywalizuje, czy ten, który wyrasta tuż obok, opiera się np. na nowej technologii albo funduszach inwestycyjnych? Czy jest odmiana papierka lakmusowego rozpoznawania naprawdę poważnej konkurencji?

Doskonałe pytanie. Pozornie to rzecz oczywista, która jest w praktyce ogromnie skomplikowana. Czasami jest to absolutnie oczywiste (konkurentem GM jest i był Ford), ale coraz częściej jest to sprawa nietrywialna, a ważna. Odpowiedź ma trzy wymiary: poznawczy, praktyczny i teoretyczny. Po pierwsze, zawsze jest to decyzja firmy - konkurentem są ci, których firma uznaje za konkurentów. A z moich badań z lat 1997-1999 wynika, że polskie firmy generalnie ani nie śledzą zachowań innych firm, ani nie przeprowadzają ich analiz. Dlatego często deklarują, że w ogóle nie mają konkurentów! Po drugie, rzeczywistym konkurentem jest każdy, kto odbiera firmie klientów. Dlatego wszystkie główne stacje radiowe na rynku warszawskim są wzajemnymi konkurentami, nawet jeśli nadają w innych formatach radiowych, bowiem odbierają sobie słuchaczy i ogłoszeniodawców. Konkurentem jest w praktyce także każdy, kto może łatwo zdywersyfikować swoją działalność, tak jak uczynił to Gerber, przechodząc od rynku żywności dla niemowląt i dzieci na rynek tekstyliów dziecięcych i mebli. I to są konkurenci potencjalni. Po trzecie, teoria coraz częściej wskazuje na fakt, że konkurenci pojawiają się spoza branży, ich granice bowiem się zacierają. A papierkiem lakmusowym rozpoznawania poważnej konkurencji jest kategoria kluczowych kompetencji firmy. Niektóre kompetencje pozwalają firmom na łatwiejsze przechodzenie między branżami, a inne - na ograniczone. Kluczowe kompetencje Hondy w dziedzinie silników pozwoliły jej przejść od motocykli do samochodów, kosiarek do trawy, motorów do łodzi itp. Z kolei kluczowe kompetencje Enronu, zdefiniowane jako zdolność redefiniowania istniejących rynków, powodują, że boją się go wszyscy - i słusznie.

Czy rozpoczynając działalności w nowym obszarze powinno się raczej wydzielić nową strukturę w firmie, zatrudnić nowe kadry i ustalić dla niej nowe reguły wynagrodzeń, opłacalności, inwestowania, czy powierzyć to zadanie temu działowi, którego dotychczasowa działalność jest najbardziej zbliżona do nowej, czy po prostu kupić firmę z rynku, która się tym nowym zajmuje?

Wszystkie trzy rozwiązania mają sens. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi poza stwierdzeniem: "to zależy". Od czego? Od pięciu głównych zmiennych: historii firmy (dotychczasowych wzorców postępowania), kultury organi- zacyjnej, jakości procesu zarządzania (jaki wariant kadra jest w stanie udźwignąć), aktualnej struktury organizacyjnej, produktów, które ma oferować na danym rynku. (opr. idb)

--------------------------------------------------------------------------------

Pytania do naszych ekspertów prosimy przesyłać na adres: [email protected].