Na pytania Czytelników dotyczące kontrolingu odpowiada Michał Chalastra z firmy doradczej Nord-Controlling.

Czy w przedsiębiorstwie powinno być utworzone samodzielne stanowisko menedżera ds. kontrolingu lub osobny dział kontrolingu?

Najpierw należy precyzyjnie zdefiniować zadania, jakie powinien realizować system kontrolingu w danym przedsiębiorstwie. Konkretne ustalenie tych zadań umożliwi dobranie odpowiednich środków koniecznych do ich realizacji. Czynność ta powinna być wykonana w odniesieniu do zadań aktualnie wykonywanych i planowanych w przyszłości. Jest to szczególnie istotne ze względu na długi czas związany z rozwojem struktur kontrolingu. Same, nawet duże środki finansowe, nie są wystarczające, aby w stosunkowo krótkim czasie dokonać znaczącego jakościowego rozwoju zakresu działania kontrolingu. W pierwszym okresie funkcjonowania, gdy kadra firmy ze wszystkich poziomów i pionów zarządzania nie posiada odpowiedniej wiedzy w zakresie kontrolingu, system ten przeważnie funkcjonuje w ograniczonej formie. W miarę rozwoju wiedzy i zdobytych doświadczeń zazwyczaj liczba realizowanych zadań i ich jakość znacznie wzrastają. Z tego powodu warto jest uwzględnić ten czynnik w procesie wdrożenia systemu kontrolingu.

W wielu przedsiębiorstwach nie ma organizacyjnie wydzielonych działów kontrolingu. Jego funkcje są wówczas realizowane przez inne komórki organizacyjne, zazwyczaj działy ekonomiczne. Zaletą tego rozwiązania jest unikanie zarzutu tworzenia "nikomu nie potrzebnych" kolejnych komórek administracyjnych. Wadą takiej koncepcji rozwoju kontrolingu jest natomiast niebezpieczeństwo rozmycia się zakresu zadań związanych z funkcjonowaniem tego systemu. Zagrożenie to jest szczególnie niebezpieczne, gdy zadania te realizowane są przez różne komórki organizacyjne.

Ze względu na wyjątkowo szeroki interdyscyplinarny zakres działania kontrolingu warto jest tworzyć oddzielne i samodzielne komórki organizacyjne. W zależności od wielkości firmy, liczby realizowanych zadań czy możliwości finansowych mogą być to jednostki jedno- lub wieloosobowe. Szerzej na temat zasad funkcjonowania kontrolingu w firmie można poczytać np. w artykule Organizacja systemu controllingu w przedsiębiorstwie - Controlling i Rachunkowość Zarządcza numer 3/2000.

Jeśli praca szefa kontrolingu jest podstawą do podejmowania decyzji przez dyrektorów, to jaka powinna być jego pozycja w hierarchii firmy? Czy kontroler powinien być członkiem zarządu?

Teoretycznie komórka kontrolingu powinna być podporządkowana bezpośrednio zarządowi firmy. Często zdarza się jednak, że podlega ona dyrektorowi ekonomicznemu lub głównemu księgowemu, a nie bezpośrednio zarządowi. Sytuacja taka bardzo często jest związana z genezą powstania działu kontrolingu w poszczególnych firmach. Nie jest to rozwiązanie błędne. Należy jednak zwrócić uwagę na niebezpieczeństwo filtrowania raportów kontrolerów dostarczanych do zarządu przez ich bezpośrednich przełożonych. Problem ten może mieć wpływ na merytoryczny zakres informacji, jak też czas ich przekazywania. Kierownik działu kontrolingu nie powinien być członkiem zarządu. Związane jest to z jego podstawową funkcją dostarczania danych do podejmowania decyzji, samemu nie będąc decydentem. Rozdzielenie tych zadań ma głęboki sens. Chodzi o to, aby charakter decyzji nie rzutował podświadomie na zbieranie danych i interpretowanie ich. Jego obowiązkiem jest natomiast uczestniczenie w posiedzeniach zarządu i rady nadzorczej w celu dostarczania niezbędnych i bieżących informacji. Sytuacja ta nie dotyczy oczywiście tych posiedzeń, które są uważane za poufne.

Czy miejsca powstawania kosztów (MPK) powinny pokrywać się z siatką organizacyjną firmy? Jak pogodzić to z pionową, hierarchiczną strukturą?

Struktura podziału firmy na MPK powinna pokrywać się ze strukturą organizacyjną firmy. Dzięki temu każdy kierownik komórki organizacyjnej będzie objęty oddzielnym budżetem. Zapewni to możliwość dokonywania analizy funkcjonowania jego komórki pod względem parametrów ekonomicznych. Zadanie to będzie wykonywane zarówno w fazie planowania, wykonania budżetu, jak i analizy zaistniałych odchyleń. Zdarzają się oczywiście odstępstwa od tej reguły ku bardziej lub mniej szczegółowemu podziałowi na MPK. Lepszym rozwiązaniem jest, gdy jeden kierownik odpowiada za kilka MPK. Budżet dostarczy nam wówczas bardziej precyzyjnych danych do analizy. Mniej zalecanym wariantem jest sytuacja przeciwna, gdy kilka osób jednocześnie jest odpowiedzialnych za jedno MPK. Wówczas może wystąpić zjawisko odpowiedzialności zbiorowej wielu osób jednocześnie za jedno MPK. Trudno będzie wskazać jednoznacznie osoby odpowiedzialne za uzyskane wyniki, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Powstałe MPK będą wówczas obejmować koszty i przychody o znacznych wartościach. Rachunek ekonomiczny będzie więc opierał się na danych syntetycznych, zbiorczych, bez możliwości dostępu do informacji szczegółowych. Dość często można spotkać się z taką sytuacją wówczas, gdy tworzone są jedynie MPK dla dużych jednostek organizacyjnych, np. wydziałów. Układ struktury organizacyjnej firmy nie ma w tym przypadku wpływu na zasady tworzenia MPK. W przypadku gdy struktura ta jest bardziej pionowa to automatycznie układ budżetu również jest pionowy. Zachowanie zgodności obu tych struktur ma istotne znaczenie podczas realizacji funkcji nadzoru kierowników nad podległymi im jednostkami. Szerzej na ten temat można przeczytać w artykule Zasady wydzielania jednostek budżetowych - Controlling i Rachunkowość Zarządcza numery 2 i 3/99.

Jak powiązać kontroling z systemem motywacyjnym?

Jedną z naturalnych konsekwencji wprowadzenia kontrolingu jest wdrożenie systemów motywacyjnych. Koniecznie należy w tym miejscu zaznaczyć występowanie istotnej różnicy między twardymi (zwanymi inaczej finansowymi) a miękkimi (pozafinansowymi) systemami motywacyjnymi. Twarde narzędzia motywacji polegają na uzależnieniu wynagrodzeń od tych parametrów budżetu, na rozwoju których zależy przedsiębiorstwu. Pojawiają się one zazwy-czaj po wprowadzeniu systemu budże- towania. Jest to bardzo ważne, gdyż dane z już wykonanych budżetów pozwolą na odpowiednie ustalenie para- metrów premiowania. Bardzo dużym niebezpieczeństwem jest natomiast wprowadzenie tych systemów przed zakończeniem wdrożenia budżetowa-nia. Może wówczas wystąpić sytuacja niewłaściwego doboru zasad motywacji. Spowoduje to nieadekwatne zmiany wynagrodzeń poszczególnych grup zawodowych w stosunku do ich wkładu pracy. Sytuacja taka przykładowo może mieć wpływ na nieuzasadnione zwiększenie kosztów wynagrodzeń czy zmianę struktury wysokości dochodów pomiędzy poszczególnymi grupami zawodowymi. Wszelkie późniejsze próby zmiany zasad motywacji w trakcie funkcjonowania systemu wynagrodzeń zazwyczaj będą traktowane jako manipulacja i mogą być istotnym czynnikiem demotywacyjnym.

Stosując motywacyjne systemy wynagrodzeń, należy rozważnie i precyzyjne dobrać odpowiednie metody do poszczególnych stanowisk. Warto jest obok twardych metod wprowadzać miękkie, poza-finansowe sposoby motywacji.

--------------------------------------------------------------------------------

Michał Chalastra jest prezesem firmy doradczej Nord-Controlling z Gdyni.

Pytania do naszych ekspertów prosimy przesyłać pod adresem: [email protected].