Ludzie często nie mówią źle o swoich wrogach czy konkurentach, ale nie daj Boże, żeby słuchający wziął to za zażegnanie konfliktu czy wzajemnych pretensji.

Większość konfliktów między równorzędnymi pracownikami albo między podwładnymi i zwierzchnikami przebiega w sposób ukryty, podskórny. Często nie są nawet nazwane. Zwykle sami zainteresowani wiedzą, co jest bezpośrednią przyczyną sporu czy braku sympatii, ale dokładniej nie analizują, na jakim podłożu powstał konflikt, np. złej organizacji pracy, konkurowania o te same zasoby (ludzi do projektów czy dostęp do komputerów), niewłaściwego rozgraniczenia uprawnień, niesprawiedliwego traktowania przez inne osoby w firmie, mylnej interpretacji wzajemnych intencji czy może tylko różnic osobowościowych, charakterologicznych. Ukryte konflikty i nienawiści, powstałe na tle zawodowym, przenoszą się również do sfery osobistej. Wówczas stają się nie tylko kwestią interesów zawodowych, lecz przede wszystkim sprawą godności i poczucia honoru każdego z zainteresowanych. W tym momencie nawet zmiana ról i podległości uczestników konfliktu, pozornie oddalająca bezpośrednią przyczynę sporu czy pretensji, nie zmienia ich uczuć i postaw.

Takie podskórne konflikty unicestwiają próby poprawienia funkcjonowania organizacji czy przedsiębiorstwa, ponieważ budowniczowie i realizatorzy strategii zmian nie wiedzą o tych animozjach i nie uwzględniają ich w swoim projekcie. Nie mogą przewidzieć, że jeden człowiek może storpedować cały projekt, tylko dlatego że jest korzystny nie tylko dla niego, ale również dla jego wroga. Jeśli założyć, że w przedsiębiorstwie takich znaczących konfliktów jest co najmniej kilkanaście, to można zrozumieć, dlaczego tak wielu reformatorom nic się nie udaje, mimo że nie można dostrzec racjonalnych przyczyn niepowodzenia. Są zdziwieni i rozżaleni, dopóki ktoś nie odkryje przed nimi ogromnego, "podziemnego", nieformalnego świata układów, powiązań, emocji.

Nie bez powodu obecnie w Polsce kursy i szkolenia z dziedziny negocjacji cieszą się największym zainteresowaniem, większym nawet niż te z dziedziny rachunkowości zarządczej czy marketingu, choć i te sprawy ciągle szwankują w przedsiębiorstwach. Aby coś w organizacji zmienić, poprawić, trzeba bowiem najpierw ujawnić wszystkie - a co najmniej większość konfliktów, a następnie spróbować je zracjonalizować. Nie rozwiązać czy doprowadzić do zgody - bo to w większości przypadków nie jest możliwe - ale właśnie wyciągnąć na powierzchnię, zrozumieć i ustalić cywilizowane sposoby negocjowania swoich racji. Chodzi o to, by dobra mina uczestników konfliktu nie wprowadzała w błąd co do ich prawdziwych intencji czy charakteru prowadzonej przez nich gry. Jeśli bowiem reformator potraktuje poważnie uprzejme słowa jednego z nich na temat drugiego, a nie będzie wiedział, że są zaciętymi wrogami, rywalizującymi na każdym odcinku życia, może wydawać mu się, iż wszystko jest w porządku. O tym, że nie jest w porządku i jak bardzo nie jest, dowie się w tym momencie, gdy owe "uprzejme słowa" w najlepszej wierze powtórzy gdzieś komuś albo publicznie. Wówczas agresja wybuchnie ze zdwojoną siłą i uderzy bezpośrednio w niego. Jak mógł być tak głupi, że nie wyczuł, co jest grane!