Zanim wybuchnie epidemia...

Komputeryzacja, jako pewne zjawisko kulturowe, ma wszelkie cechy wirusa organizacyjnego. Może powodować znaczące ''zwyrodnienia'' przedsiębiorstwa, będąc niejednokrotnie przyczyną wielu perturbacji, a nawet jego upadku.

Komputeryzacja, jako pewne zjawisko kulturowe, ma wszelkie cechy wirusa organizacyjnego. Może powodować znaczące ''zwyrodnienia'' przedsiębiorstwa, będąc niejednokrotnie przyczyną wielu perturbacji, a nawet jego upadku.

Od lat 70. z coraz większym powodzeniem rozwija się dziwny odłam darwinizmu zwany memetyką. Jego pomysłodawcą był Richard Dawkins, autor popularnej publikacji Samolubny gen, który w jej ostatnim rozdziale twierdzi, że podobnie do genów istnieją także replikatory kulturowe - memy. Oczywiście kultura jest tu rozumiana w szerokim sensie, ale według R. Dawkinsa jej wytwory podlegają prawom ewolucji, to znaczy memy są w stanie przetrwać tylko dzięki temu, iż znalazły się w wytworach kultury, które dłużej i skuteczniej wywalczyły swoje miejsce w umysłach ludzi i w ten sposób przetrwały. Idąc za tokiem myślenia innego zwolennika memetyki Ifa Price'a, szczególnym tworem kultury podlegającym procesowi selekcji naturalnej są wszelkie organizacje, w tym firmy. Zresztą idea walki konkurencyjnej jako przykładu modelu przetrwania najlepiej dostosowanych istnieje już od dawna w teorii organizacji. Powierzchownie firmy możemy traktować jako organizmy żywe. Należy się spodziewać, że będą one narażone także na memy, które będą miały destrukcyjny wpływ na te swoiste organizmy, analogicznie do wirusów. Na potrzeby niniejszego tekstu możemy je nazwać wirusami organizacyjnymi. Komputeryzacja, jako pewne zjawisko kulturowe, ma wszelkie cechy wirusa organizacyjnego oraz powoduje znaczące zwyrodnienia przedsiębiorstwa, będąc niejednokrotnie przyczyną jego upadku.

Obraz choroby

Najprościej można by opisać komputeryzację jako masowe nabywanie sprzętu komputerowego, sieci komputerowych i instalowanie ich w firmie w celu poprawienia zarządzania nią, prowadzące w rezultacie do efektu wręcz przeciwnego, to znaczy do pogorszenia skuteczności i konkurencyjności firmy. Należy tu zaznaczyć, że nie każde instalowanie w firmie komputerów świadczy o pojawieniu się wirusa komputeryzacji. Podobnie jak nie każda gorączka świadczy o grypie. Istnieje konieczność odróżnienia wirusa komputeryzacji od innych działań organizacyjnych, w których występuje instalowanie komputerów w firmach i innych organizacjach. Zjawiska podobnie wyglądające to: wspomaganie komputerowe systemów zarządzania, usprawnienie procesów przez automatyzację określonych czynności, uruchomienie sieci wewnątrzfirmowej itp. Proszę zwrócić uwagę, że w każdym z tych przypadków mamy do czynienia z zakupem dużej ilości sprzętu komputerowego, nie mówi się jednak o komputeryzacji. Są także firmy, w których wszystkie procesy wykonywane są za pośrednictwem komputerów, które jednak nigdy nie były "komputeryzowane". Atak wirusa prawie zawsze przebiega właśnie pod nazwą komputeryzacji, dzięki czemu łatwo go rozpoznać. Nie zmienia to jednak faktu, że bardzo trudno kogokolwiek przekonać, że mamy tutaj do czynienia z atakiem wirusa. W wiedzy o wirusach nie jest to zjawisko nowe, np. ładnie opisana swoją nazwą opryszczka była doskonale znana ze swojego obrazu patologicznego, zanim ktokolwiek domyślił się, że chodzi tu o zakażenie wirusowe.

Objawy osiowe wskazujące na pojawienie się wirusa

Na szczęście w diagnozie pomaga nam kilka objawów osiowych; jeśli występuje większość z nich, mamy niechybnie do czynienia z wirusem. Pierwszym objawem, o którym była mowa wcześniej, jest używanie słowa komputeryzacja do opisywania zmian zachodzących w firmie. Drugim, przekonanie jakoby wprowadzenie komputerów mogło usprawnić i poprawić działanie firmy. Trzecim, nagły zakup dużej liczby sprzętu komputero- wego, bez szczegółowego rozeznania potrzeb. Czwartym objawem komputeryzacji jako wirusa jest dość przypadkowy dobór firmy dokonującej komputeryzacji, najczęściej omija się jakiekolwiek procedury przetargowe czy konkursowe.

Pochodzenie wirusa

Wirus komputeryzacji jest wynikiem istniejącego od wieków marzenia o łatwym załatwianiu rzeczy trudnych i skomplikowanych. Ta sama cecha ludzka była powodem rozwoju magii, zaklęć, cudownych środków leczniczych, a obecnie niezłe zyski czerpie z niej przemysł farmaceutyczny. Zdecydowanie łatwiej połknąć pastylkę niż codziennie ćwiczyć, zmieniać dietę i tryb życia czy poddawać się psychoterapii. Okazuje się, że nie tylko w życiu osobistym szukamy łatwych środków, albowiem od pewnego czasu na wykorzystywaniu marzeń o prostych, choć drogich, rozwiązaniach żeruje także przemysł technologii informatycznej.

Masowe rozmnażanie się wirusa stało się możliwe, kiedy spotkały się dwa zjawiska. Po pierwsze, przemysł komputerowy przygotował pewną użyteczną ofertę rynkową z jednej strony, z drugiej, nastąpiła zmiana własnościowa w dużych przedsiębiorstwach. W jej wyniku właściciele kierujący się dobrem swoim, firmy i klientów oddali władzę w przedsiębiorstwach menedżerom, którym mniej zależało na klientach i zyskach, a bardziej na wrażeniu, jakie wywierali na właścicielach. Niestety, na niektórych właścicielach, a częściej radach nadzorczych, zwłaszcza tych, których członkowie mieli kompleksy dotyczące swojej edukacji lub kompetencji, spore wrażenie robił zakup czegoś, co miało wprowadzić ich firmę w wiek science fiction. Tak oto zaczęto kupować coś, co - powiedzmy sobie szczerze - było nieprzydatne w firmie. Ci, którzy ten błąd popełnili, musieli jednak usprawiedliwić i zracjonalizować ten wybór najpierw wobec siebie, a potem - akcjonariuszy. Wirus na dobre zadomowił się w przedsiębiorstwach.

Podczas gdy pierwsze przejawy komputeryzacji na Zachodzie znajdujemy w latach 60., w Polsce notujemy rzeczywiste rozpowszechnienie się wirusa dopiero w latach 80. Wprawdzie państwowe przedsiębiorstwa z dyrektorami chcącymi zrobić na innych wrażenie i nie liczącymi się z jakimikolwiek kosztami stanowiły doskonałą pożywkę dla wirusa wcześniej, ale dopiero dostęp do tajwańskich i singapurskich tanich komputerów umożliwił rzeczywisty rozwój wirusa. Wiele firm późnych lat 80., o których już dzisiaj mało kto pamięta, robiło niebywałe fortuny na sprzedaży komputerów różnym instytucjom, w których niejednokrotnie nie były nawet rozpakowywane. Posiadanie komputera było wtedy oznaką niebywałego prestiżu.

Miejsca występowania wirusa

Pierwszym typowym warunkiem jest stosunkowo duże dyletanctwo w zakresie zarządzania i technologii informatycznych kierownictwa (zarządu) firmy i jej pracowników. Jeśli prezes i jego zastępcy nie używają na co dzień komputerów, mamy już pierwsze podejrzenia, że może pojawić się komputeryzacja. Nie trzeba dodawać, że za dyletanctwem w zakresie komputerów idzie najczęściej pewien kompleks i ukrywanie tego faktu przed znajomymi, pracownikami itp. Oznacza to, że komputery, choć nie używane, są stawiane dosyć wysoko w hierarchii wartości.

Drugim czynnikiem zagrożenia wirusem jest stosunkowo wysoki poziom bałaganu organizacyjnego. Firma opanowana przez wirus to najczęściej firma nie radząca sobie z najprostszymi systemami codziennego zarządzania, takimi jak lista obecności czy dziennik osób wychodzących i wchodzących do firmy.

Mnożeniu się wirusa sprzyja także pewne rozproszenie władzy - czy to w ramach zarządu, czy też w ramach firmy. Jeśli nie wiadomo kto w firmie tak naprawdę rządzi, rada nadzorcza ma znaczenie drugorzędne, główni właściciele są skłóceni, prawdopodobieństwo zadomowienia się wirusa jest ogromne.

Trzecim czynnikiem zagrożenia jest stosunkowo dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa. Komputeryzacja pociąga za sobą spore koszty, wirus nie występuje więc w przedsiębiorstwach biednych. Dobra sytuacja finansowa nie powinna być mylona z przynoszeniem zysku. Jeśli przedsiębiorstwo przynosi straty, ale ma względnie łat-wy dostęp do kredytów, może stać się ofiarą wirusa. Nie wspominam tu o wszelkiego rodzaju instytucjach publicznych, rządowych i monopolistach, najczęściej czerpiących dochody z różnego rodzaju danin, które świadczymy na ich rzecz. Ich względnie dobra sytuacja finansowa i całkowite rozproszenie władzy powodują, że stają się one jeszcze łatwiejszym łupem wirusa niż przedsiębiorstwa prywatne.

Sposoby zarażenia

Paradoksem tego wirusa jest to, że jego nosiciele, mimo że sami się nie zarażają, padają pierwsi jako pośrednie jego ofiary. Należy zacząć od tego, że menedżerowie w przedsiębiorstwach i instytucjach z grup wysokiego zagrożenia, opisanych wyżej, polegają na tzw. zaufanych osobach. Właściwie żaden doradca, gazeta, sprzedawca nie są w stanie zarazić przedsiębiorstwa, jeśli decydujący o wszystkim menedżer nie znajdzie w tym względzie akceptacji osoby zaufanej. W rzadkich jedynie wypadkach może dojść do jednoosobowo podjętej decyzji tego typu, na przykład pod wpływem otrzymanej oferty.

Oczywiście nie dotyczy to sytuacji, w których za podjęcie decyzji firma sprzedająca sprzęt komputerowy oferuje bonusy, np. szkolenie na Hawajach lub łapówkę. W takich sytuacjach firmy komputerowe są nosicielami wirusa i w krótkiej perspektywie na tym korzystają. Piszę w krótkiej perspektywie, dlatego że zarówno wiedza menedżerska, jak i społeczna kontrola nad instytucjami rosną i firma polegająca na łapówkach, to najczęściej firma, która nie wypracowała narzędzi i sposobów działania na wolnym rynku. Coraz większe urynkowienie czyni łapówkarzy na wolnym rynku bezradnymi i bezbronnymi jak dzieci. Co gorsza, zamiast się zmieniać, utwierdzają się w przekonaniu, że nic się nie zmieniło, a przegrali, bo ci drudzy dali po prostu większą łapówkę. W efekcie kończą źle, a ich firmy z pierwszych stron gazet trafiają do kroniki kryminalnej lub w najlepszym razie skandali obyczajowych.

Również zaufani źle kończą, gdyż decydenci w końcu dowiadują się o ich braku kompetencji i bezsensowności podjętej decyzji.

Innym sposobem zarażenia przez firmy komputerowe są różnorodne seminaria i konferencje, na których pięknie opowiada się o korzyściach wynikających z komputeryzacji bez wchodzenia w szczegóły. Po powrocie z takiej konferencji dyrektor może być szczególnie podatny na postrzeganie komputeryzacji jako sposobu na rozwiązanie swoich problemów. Podobnie można się zarazić, czytając książki do zarządzania.

Typowy przebieg choroby

Choroba zaczyna się od problemów organizacyjnych. Są dwa najczęstsze źródła problemów: szybki rozwój firmy albo konieczność zmiany sposobu działania w obliczu przemian na rynku. W takiej sytuacji firma powinna mieć z jednej strony świadomość nieuchronności pewnych procesów związanych z rozwojem. Podobnie jak nieuchronny jest trądzik młodzieńczy, tak nieuchronne są kłopoty z komunikacją w firmie, w której na początku pracowało 15 osób, a teraz pracuje 50. Jednak przemyślenie problemów, które się pojawiły, znalezienie kogoś, kto potrafi je rozwiązywać, i żmudne budowanie organizacji od podstaw z nową wizją działania odkłada się na później. Dalszy ciąg wygląda różnie w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa. W handlu detalicznym następuje spadek sprzedaży, w usługach i produktach dla innych firm może zdarzyć się odejście dużego klienta, który przynosił 10% przychodów albo więcej. W instytucjach publicznych pojawiają się naciski polityczne na poprawienie skuteczności działania. Do kierownictwa firmy dociera przekonanie, że trzeba coś zrobić. Nie ma na to jednak czasu ani tak naprawdę woli zmiany czegokolwiek. Decydenci w takiej sytuacji szukają czegoś lub kogoś, kto mógłby dokonać zmiany za nich. Najważniejsze jest tutaj jednak miejsce lokowania problemu. Najczęściej problemu upatruje się nie w sobie samym, ale w określonych cechach środowiska, w obiektywnej sytuacji. Dyrektor mówi sobie tak: firma przynosi zyski i jest skuteczna na rynku, ja jestem w porządku - potrafię być skuteczny. Kłopoty wynikają z problemów skali, z otoczenia. Jeśli otoczenie jest odpowiedzialne za problemy, to tylko w otoczeniu można znaleźć sposoby ich naprawienia.

Słowo "komputeryzacja", tyle razy pojawiające się tu i ówdzie, nie było dotąd dostrzegane. W trudnej chwili, w momencie załamania i wątpliwości, kiedy już nic innego nie przychodzi do głowy, wypowiedziane przez osobę zaufaną, usłyszane w reklamie lub podczas targów zaczyna przybierać postać małego, dalekiego światełka w tunelu. Menedżer myśli: "No tak, błyskawiczna komunikacja w sieci; łatwo dostępne bazy danych; natychmiastowa informacja na każdy temat". Raz zauważona powoli staje się fetyszem, a jej koszt wydaje się uzasadniony. Wirus umysłu jednego z menedżerów zaczyna przechodzić w obieg społeczny wewnątrz firmy. Za jego rozwój i zarażanie kolejnych osób odpowiedzialne są osoby, które były najsłabsze i niekompetentne (to znaczy bezradne).

Na tym etapie sprawa nabiera już takiego rozmachu, że nic nie zdoła jej powstrzymać. Jeśli nikt nie próbował brać pod uwagę innego sposobu zaradzenia sytuacji, to teraz nikt nie będzie próbował na poważnie weryfikować i porównywać ofert dostawców. Wygrywa pierwszy spełniający warunki (rekomendacja kogoś zaufanego). Oczywiście dostawca zadaje pytania, kto i po co ma otrzymać komputer? Nikt w firmie nie ma mu jednak nic sensownego do powiedzenia. W ten oto sposób bałagan zostaje "osieciowany" i wprowadzony do komputerów. Oczywiście nic się nie zmienia na lepsze, a czasami wręcz się pogarsza, bo pracownicy mają kłopoty z obsługą. Firma napotyka nowe trudności, ale te wydają się mieć charakter przejściowy. Trzeba tylko lepiej przystosować system, nauczyć pracowników. Po roku udaje się uzyskać stan sprzed komputeryzacji, ale znika poczucie zagrożenia. Po kolejnym roku odchodzi dyrektor, który zaraził firmę wirusem. Jeśli na jego miejsce przyjdzie ktoś, kto odważy się wyłączyć główny serwer, firma będzie miała dużo szczęścia.

Opis przypadku zarażenia

Firmy niechętnie przyznają się do zarażenia. Stąd bardzo trudno śledzić rozwój i działanie wirusa. Od czasu do czasu znajdzie się odważny, który przyzna się prywatnie lub publicznie do popełnionych błędów. W ten sposób wiemy, że mamy do czynienia z wirusem. Opis autentycznego zarażenia zaczerpnąłem z książki Ricardo Semlera opowiadającej, na przekór stereotypom, o leczeniu się z wielu wirusów firmy produkującej między innymi różnego rodzaju sprzęt do przetwórstwa żywności. Pod wpływem nowinek światowych także tu został zakupiony IBM 3090, do którego poprzez 12 terminali podłączono wszystkie zakłady produkcyjne. Walka z wirusem została rozpoczęta w momencie, kiedy R. Semler - odwiedzając jeden z zakładów - na trzy dni przed końcem miesiąca dowiedział się, że wyniki za ten miesiąc są już znane. Okazało się, że aby umożliwić pracę systemowi komputerowemu, wstrzymywano fakturowanie (a co za tym idzie sprzedaż) na trzy dni przed końcem miesiąca. W wyniku tego zamiast 150 faktur, wystawiono 120. Po odłączeniu jednostki od systemu komputerowego i po przejściu ponownie na ręczne fakturowanie sprzedaż wzrosła o 15%. Oto jak R. Semler konkluduje opis wyleczenia: "W ciągu miesiąca wszystkie pozostałe terminale w naszych zakładach produkcyjnych wróciły do centrali, zaś komputer centralny został wyłączony. Nie zatrudniamy już programistów ani operatorów; rozwiązaliśmy wydział informatyki i wyrzuciliśmy nasz plan systemowy. Daliśmy naszym technokratom możliwość zarabiania na życie gdzie indziej, a sami usiedliśmy, westchnęliśmy i odprężyliśmy się. Teraz jeśli ktoś uważa, że potrzebny mu komputer, idzie do sklepu i go sobie kupuje. Nie mamy nic przeciwko temu, co nasi ludzie uważają za niezbędne. Tyle tylko, że sami muszą się nauczyć obsługiwać komputer. Skończyły się nasze zmartwienia o to, żeby jeden komputer był kompatybilny z drugim. Każdy mikroprocesor działa indywidualnie i do diabła z oszczędnościami dużej skali".

Leczenie zarażonych organizacji

Pierwszą wzmiankę ostrzegającą przed komputeryzacją znalazłem w książeczce Roberta Towsenda "Jak zdobyć szklaną górę organizacji?". Autor wprost odwołuje się do psychologicznych źródeł komputeryzacji jako magii. Pisze: "Specjaliści od komputerów rozwijają całą mistykę, tworzą własny klan kapłański i rytualną obrzędowość ku czci fetyszów, by nie pozwolić ci dojść, co się właściwie dzieje". Daje 5 rad związanych z komputeryzacją: (1) decyzję o komputeryzacji zostawić dla najwyższego szczebla firmy, (2) zracjonalizować system informacyjny przed komputeryzacją, (3) wynajmować firmy zewnętrzne, zamiast zatrudniać własnych specjalistów, (4) "przegonić" przyszłych informatyków po różnych stanowiskach w firmie, aby wiedzieli dla kogo mają pracować, (5) utrzymywać podwójne: ręczne i automatyczne wykonywanie czynności tak długo, aż niefachowcy w firmie ocenią pozytywnie wyniki. R. Towsend konkluduje dość radykalnie: "Nie spotkałem nigdy firmy, której by zaszkodziło zbyt powolne tempo informatyzacji, ale znam klasycznych już przykładów firm, które zbankrutowały, ponieważ skomputeryzowały się przedwcześnie".

Inny guru zarządzania Russel Ackoff daje następującą radę: "Żaden menedżer nie powinien używać układu, skomputeryzowanego czy nie, którego działania nie rozumie dokładnie. Menedżer nie musi wiedzieć, jak działa komputer, ale musi rozumieć, co on robi. Od projektantów układu powinno się wymagać wyjaśniania zasad jego działania menedżerowi tak zrozumiałym językiem, by mógł on ocenić jego przydatność". Zarówno Ackoff, jak i Towsend zgadzają się co do jednego: wirus komputeryzacji (choć tak tego nie nazywają) panoszy się bezkarnie wszędzie tam, gdzie menedżerowie wstydzą się przyznać do swojej ignorancji. Oddajmy głos twórcy jednej z najbardziej zaawansowanych technologicznie firm świata Samowi Waltonowi: "... od czasu mego zapisania się na kursy IBM w 1966 r. staczałem prawdziwe boje z każdym, kto chciał kupić dla nas jakiś nowy system technologiczny. Nim ktoś zjawi się u mnie z propozycją kupna czegokolwiek, musi się dobrze nagłowić nad uzasadnieniem takiego wydatku. (...) Kłóciłem się z nimi i sprzeciwiałem się ich prośbom, ale w końcu podpisywałem czeki". Pierwszym więc i podstawowym sposobem leczenia jest przyznanie się do niewiedzy i poproszenie o dokładne wyjaśnienie, jak ta komputeryzacja działa. I to musi się dać powiedzieć prosto. Bo jak pisał ks. Józef Tischner - Jak się czegoś nie da powiedzieć po góralsku, to znaczy, że to nieprawda.

--------------------------------------------------------------------------------

R. L. Ackoff: Zarządzanie w małych dawkach. Wydawnictwo Naukowe PWN, 1993

R. Semler: Na przekór stereotypom. Wydawnictwo ABC, 1998

R. Towsend: Jak zdobyć szklaną górę organizacji. Książka i Wiedza, 1974

S. Walton i J. Huey: Sam Walton. Made in America. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, 1994

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200