Trzeba rozbić skorupę struktur, hierarchii i procedur, aby uwolnić drzemiące w człowieku pokłady energii, pomysłowości, talentów.

Ten przepis jest na ogół przez menedżerów rozumiany prosto, jako dezorganizacja firmy, brak zwierzchności i podległości, anarchia, utrata kierunku w biznesie, w końcu bankructwo - i dlatego odrzucany. Jednak postępowanie odwrotne: zachowanie silnej władzy nad pracownikami, jednocześnie wspieranie ich w uczeniu się i motywowanie, by rozwijali się, też nie przynosi rezultatów. Pracownicy nabywają kompetencji i sprawności, ale swoje zadania wykonują rutynowo, bez polotu, co z czasem zniechęca klientów, którzy szukają czegoś innego.

Każda z tych dróg jest błędna, również zmiana jednej na drugą nie daje efektów. Szefowie firm i koncernów marzą o pracownikach zdyscyplinowanych, ale jednocześnie o artystycznych twórczych duszach, nie skażonych procedurami, których muszą przestrzegać w realnym życiu. Czy jest metoda wzniesienia się ponad tę sprzeczność, opisaną beznadziejną alternatywę kontroli lub anarchii? Czy w ogóle człowiek poddany rygorom organizacji może być twórczy?

Na ten problem można popatrzeć albo ze strony człowieka, albo ze strony organizacji. Być może wnioski z jednych i drugich rozważań spotkają się.

Ferment kontrolowany

Jest taki dowcip o utalentowanym człowieku, którego za życia wszyscy podziwiali, wiele się po nim spodziewali, a po śmierci postawili mu nagrobek z napisem: "Tu leży ten, który do końca swoich dni dobrze się zapowiadał". No właśnie, zapowiadał, ale... nie spełnił. Dowcip ten ilustruje podstawową przypadłość ludzi szczególnie zdolnych. Mają możliwości tak duże, że nie potrafią ich zużytkować, zmienić w konkretne fakty. Rozpraszają się na wiele spraw, działań, nie doprowadzając żadnego do końca, ale wciąż obiecując otoczeniu, że w końcu zrobią coś niezwykłego. Wybitne, twórcze jednostki wcale nie są efektywne. Szefowie marzą, żeby mieć otwartych, niekonwencjonalnych pracowników, ale jeśli już ich znajdą i zatrudnią, rzadko są z nich zadowoleni. Pracownicy ci eksplodują pomysłami, ale ich nie realizują, nie dotrzymują terminów i specyfikacji, nigdy nie wiadomo czego się po nich spodziewać. Umownie mówiąc, raz na kwartał okazują się bezcenni i niezastąpieni, ale na co dzień są kłopotliwi. Dlatego menedżerowie po krótkim okresie fascynacji rezygnują z gwiazd na rzecz solidnych, sterownych, choć przeciętnych pracowników. Mają jednak świadomość, że gdzieś popełnili błąd i nie wykorzystali talentu, który mieli do dyspozycji.

Wybitni praktycy zarządzania proponują dwa sposoby postępowania z "gwiazdami". Pierwszy, na który mogą pozwolić sobie firmy o silnej kulturze korporacyjnej, wyraźnej tożsamości oraz ściśle określonej strategii biznesowej, wszystkim wiadomej i przez wszystkich zaakceptowanej, polega na stworzeniu takim ludziom warunków do samodzielnej pracy, np. w domu nad konkretnym zadaniem, jako szefów nowo powstającej filii przedsiębiorstwa, w projektach reorganizacji, czyli poza ustabilizowanymi strukturami organizacyjnymi. Gdy powierzone przedsięwzięcie wychodzi z etapu dynamicznego tworzenia, a potrzebna staje się systematyczna praca i rozsądek - kierownictwo powierzane jest innej osobie. Tacy ludzie są stworzeni do organizacji, o której dopiero się mówi: korporacja wirtualna.

Drugi sposób to włączenie takiego pracownika do zespołu, w którym jego regulaminowym zadaniem jest wywoływanie fermentu, burzenie stereotypowego myślenia, jeśli pojawi się w pracy nad projektem. Inni są od porządkowania chaosu, który wywołuje. Rola burzyciela polega również na tym, aby nie pozwolił im, by podczas tej pracy wracali do stereotypów. Za każdym razem chaos muszą uporządkować inaczej. W tak zorganizowanej firmie nikt nie udaje, że ludzie najbardziej pomysłowi, innowatorzy są od codziennych obowiązków. Nie powstaje kłamliwa struktura, w której nikt nie może się spełnić: wszyscy równają do przeciętnej.

Szkolna edukacja

W szkole dzieci dzieli się na zdolne i pracowite. Uważa się, że pierwszym wszystko przychodzi zbyt łatwo i lekceważą naukę. Nauczyciele na ogół sądzą, że to niesprawiedliwe i karcą je, nawet bez przyczyny. Te drugie - zdecydowana większość - mozolnie uczą się, z trudem wspinają po stopniach do królestwa wiedzy. Budzą współczucie lub szacunek. Nauczyciele uważają, że powinni wynagradzać je za trud uczenia się, a nie za posiadaną wiedzę i umiejętności. Mimo że pozornie ich postępowanie wygląda na rozsądne i sprawiedliwe, szykują wychowankom wiele rozczarowań i stresów w przyszłości.

W pracy, w konkurujących przedsiębiorstwach pracodawca będzie opłacał nie wysiłek nauczenia się wypełniania obowiązków, lecz efekty pracy, a szczególnie to, ile nowego pracownik potrafił wnieść do dotychczasowej praktyki. Dzisiaj ceni i wynagradza się pracowników za polot, a nie za trud. Szkoły nie przygotowują więc do twórczego trybu pracy. Nauczyciele i profesorowie skupiają się na nauczeniu młodzieży bezrefleksyjnego odtwarzania ich własnych stereotypów myślenia, zamiast mobilizować do szukania własnych dróg rozumowania. Nie mają nic do zaproponowania jednostkom mniej efektownym, choć pracowitym, chętnym do uczenia się, do szukania sukcesów w pracy.