Współpraca uczelni z IT

Udana współpraca uczelni z przemysłem to godzenie ognia i wody. Uczelnie analizują problemy pomału. Przemysł chce, aby od razu podać rozwiązania i zaimplementować je w pełnej skali.

Przykład Szwecji pokazuje, że współpraca nauki z przemysłem może zakończyć się sukcesem. Nasze kraje dzieli stopień rozwoju kultury organizacyjnej. Szwecja ma od ponad 150 lat bardziej demokratyczną kulturę organizacji, więc o współpracy - lub jej braku - decydują w większym stopniu względy pragmatyczne, a mniej prestiżowe. Szwedzi zdali sobie sprawę, że przy wysokich kosztach pracy potencjał intelektualny jest jedynym sposobem osiągnięcia przewagi nad innymi krajami. Polska przestaje być krajem o niskim koszcie pracownika, dlatego także musimy coraz więcej inwestować w kapitał intelektualny.

Produktem współpracy w zakresie inżynierii oprogramowania jest wiedza, modele analizy, a więc rzeczy, których nie można opatentować ani zamienić w generator pieniędzy. To powoduje problemy z przekonywaniem przemysłu do współpracy. Znane rozwiązanie do zarządzania projektami, IBM Rational Focal Point, powstało w wyniku współpracy Universytetu w Linköping i Ericssona i stanowi przykład, że badania w inżynierii wymagań mogą być skomercjalizowane.

Naukowcy wymyślają modele współpracy

Literatura naukowa inżynierii oprogramowania opisuje kilka interesujących modeli współpracy pomiędzy uczelnią i przemysłem. Na przykład model transferu rezultatów badań zakłada m.in., że selekcja problemu do rozwiązania powinna odbywać się według potrzeb przemysłu, a nie zainteresowań naukowców. To chyba dobry początek.

Autorzy radzą, aby testowanie rozwiązania odbywało się w dwóch fazach: statycznej i dynamicznej. W fazie statycznej pozyskuje się opinie firmy na temat zaproponowanego przez uczelnię rozwiązania problemu i, ewentualnie, modyfikuje pierwszą wersję. W fazie dynamicznej rozwiązanie realizowane jest w pilotażowym projekcie w firmie. Wnioski i doświadczenia z fazy dynamicznej dają nieocenione informacje na temat stosowalności i skuteczności rozwiązania.

Inni autorzy przestudiowali czynniki przyspieszające współpracę pomiędzy przemysłem i uczelniami, podkreślając, że udana współpraca nie zdarza się sama z siebie, ale musi być starannie zaplanowana i przeprowadzona. Pośród przedstawionych 14 czynników jest między innymi obecność w firmie mistrza dedykowanej osoby, która ma skutecznie wpływać na decydentów i ułatwiać współpracę. Do obowiązków mistrza należy ułatwienie kontaktu z innymi ludźmi w firmie, dbanie o dostęp do potrzebnych materiałów, promowanie osiągniętych wyników wśród współpracowników oraz analiza i ocena przedstawionych rezultatów.

Wymagania: otwartość i pokora

Sukces wymaga otwartości, pokory i zrozumienia z każdej strony. Otwartość potrzebna jest ze strony firmy, zaś pokora ze strony uczelni, która musi powstrzymać się od typowej dla siebie oceny "to nie jest projekt badawczy, tylko banalny".

Po wieloma względami mistrz pełni rolę zwykłego menedżera, ale ze zwiększoną tolerancją na błędy i nacisku na dostarczenie idealnych wyników w zaplanowanym z góry terminie. Badania to trochę jak wędrówka w nieznane i obie strony muszą mieć świadomość nieprzewidywalności wyniku takiej wędrówki. Z drugiej strony, odpowiednio przemyślana i na bieżąco korygowana wędrówka w nieznane ma największe szanse przynieść oczekiwane korzyści.

Czynniki sukcesu

Pożądane jest, aby naukowcy mieli doświadczenie w pracy z przemysłem i dobrą motywację do współpracy. Ważne są umiejętności interpersonalne oraz zaufanie pomiędzy stronami.

Czy naukowcy są dobrymi organizatorami? Każdy pracownik naukowy jest menedżerem kursów, które prowadzi: harmonogramu dla setek studentów, jasnych i prostych wymagań oraz konsekwencji w egzekwowaniu ich. Czasem trudno jest naukowcom użyć dokładnie tych samych umiejętności we współpracy z przemysłem; może problemem jest brak wyraźnego autorytetu i prawa weta, jakie mamy na własnych wykładach.

Na czternaście podanych czynników sukcesu współpracy, siedem odnosi się do naukowców, sześć do pracowników firmy, a jeden jest wspólny: regularne spotkania.

Jedną z umiejętności, którą naukowcy rozwinęli w wyższym niż inni stopniu, jest upraszczanie (modelowanie) realnych zjawisk do problemów, które mieszczą się w zakresie doktoratu lub pracy magisterskiej. Trzeba jednak pamiętać, że rzeczywistość to nie model. Dlatego właśnie naukowcy potrzebują pomocy osób z praktyką w firmach, aby zrozumieć, że uproszczenia i założenia często gubią z oczu sedno problemu.

Przykład udanej współpracy

Krzysztof Wnuk, Uniwersytet w Lund

Moja współpraca, jako pracownika naukowego Uniwersytetu w Lund, z Sony Mobile, trwa nieprzerwanie od siedmiu lat. Projekt miał dla firmy duże znaczenie i otrzymał silnego mistrza - szefa działu badawczo-rozwojowego (CTO - Chief Technology Officer). Jak się póżniej okazało, był to jeden z najważniejszych czynników sukcesu tej współpracy w zakresie inżynierii wymagań.

Wszystkie materiały, z którymi pracowałem - wymagania dla przyszłych generacji telefonów komórkowych - były niezwykle cenne z punktu widzenia firmy. Dlatego też bardzo wcześnie ustaliliśmy standardy bezpieczeństwa naszej współpracy, dając sobie kredyt zaufania.

Moje pierwsze publikacje zostały starannie skontrolowane przez kierownictwo firmy, które uznało, że choć jestem człowiekiem z zewnątrz, to gram w ich drużynie; że moim celem nie jest publikowanie sensacyjnych materiałów, ale szukanie rozwiązań dla problemów, które są ważne zarówno z naukowego, jak i korporacyjnego punktu widzenia.

Ważnym elementem udanej współpracy była otwartość firmy i dostęp do jej pracowników. Zorganizowano dla mnie ponad 20 dużych wywiadów z najważniejszymi pracownikami, np. z szefem działu Android Development. Oprócz tego udało mi się zdobyć dane i pomoc w obszarach nie dotyczących bezpośrednio firmy, a interesujących z naukowego punktu widzenia. W tym wypadku udało się nam wypracować kompromis. Za cenę zajmowania się rzeczami ważnymi dla firmy miałem możliwość zbadania także dodatkowych tematów.

Kolejną ważną sprawą - i nauczką dla mnie - była różnica w oczekiwaniach odnośnie do szybkości dostarczania wyników. Na uczelniach jesteśmy przyzwyczajeni do projektów kilkuletnich (np. studia doktoranckie) lub co najmniej półrocznych (praca magisterska). Przemysł chce mieć wyniki, choćby częściowe, za tydzień lub dwa.

Trzecia ważna sprawa to kwestia, kiedy zamknąć zasadnicze badania i uznać, że od tego momentu zaczyna się implementacja i tworzenie produktu. Na to nie ma łatwej odpowiedzi - trzeba znaleźć kompromis.

Nowe metody opracowane w trakcie badań przyniosły Sony Mobile zwiększenie wydajności projektów i trafności oszacowań na podstawie wymagań o kilkadziesiąt procent.

Skomplikowane wymagania

Krzysztof Wnuk,Uniwersytet w Lund

Współpraca z Siemens Corporate Research (SCR) w Princeton, USA, różniła się pod wieloma względami od współpracy z Sony Mobile. Pomimo obecności mistrza, którego głos i opinie były w firmie respektowane, fakt, że centrala Siemens znajduje się w Niemczech, powodował, że o pewne kontakty (zwłaszcza na poziomie dyrektorów) było trudno. Mimo to udało się przeprowadzić badania bez większych problemów.

Skupiliśmy się na całości problemu - metodyce śledzenia związków między wymaganiami w bardzo dużych projektach, gdzie wymagania liczy się w dziesiątkach tysięcy.

Dzięki całościowemu podejściu wartość badań była dla firmy wielokrotnie większa. Trzeba pamiętać, że spojrzenie całościowe ogranicza prawdopodobieństwo spektakularnego sukcesu w badaniach, np. osiągnięcia 50% lepszej precyzji niż poprzednie metody. Obierając całościowe podejście do analizowanego problemu, osiągnięcie jednocyfrowej poprawy jest już wielkim sukcesem.

W tym projekcie zaufanie odgrywało kluczową rolę, gdyż analizie podlegał rządowy projekt o dużym budżecie.

Prace magisterskie sponsorowane przez firmy

Bogdan Bereza, Victo

Widziałem tę współpracę z drugiej strony niż Krzysztof - przez wiele lat pracując w szwedzkich firmach. Regułą było, kiedy tylko pojawiał się problem, braliśmy pod uwagę opcję, żeby rozwiązać go, zlecając napisanie pracy magisterskiej na ten temat. Oczywiście, dotyczyło to spraw o wiele skromniejszych niż opisane powyżej, ale takich jest - zwłaszcza w mniejszych firmach - bardzo dużo. Uczelnie i sami studenci przychylnie odnosili się do prac dyplomowych, do których pomysł przychodził z przemysłu. Dwukrotnie nadzorowałem ze strony firmy powstawanie takich prac, dbając, aby spełniały nasze potrzeby. Raz jako pracownik firmy telekomunikacyjnef Ericsson-Ellemtel, raz z Enea Realtime. Oba przedsięwzięcia zakończyły się sukcesem i dla studentów, i dla firmy.

W Polsce w ciągu dziesięciu lat pracy raz pełniłem taką rolę. Zagadnienie było szersze, miały go dotyczyć aż trzy równoległe prace. Odbyło się kilka spotkań, sfinansowałem zakup książek, a inna współpracująca firma dostęp do informacji. Mimo ciekawej, jak sądziliśmy, opcji wykonania części pracy w Stanach Zjednoczonych, w ciągu kliku miesięcy studenci zmienili zainteresowania i plany, a obie firmy dowiedziały się o tym po fakcie.

Nie obciążałbym jednak winą za to niepowodzenie tylko uczelni. Polskie firmy często obsadzają absolwentów kierunków informatycznych w rolach techników, co sprawia, że przez pryzmat możliwości zatrudnienia i kariery często ważniejsze dla studenta są konkretne umiejętności narzędziowe niż wiedza inżynierska. Późniejsza kariera to już raczej PMI, BPML oraz MBA niż informatyka. Komu chce się w tej sytuacji robić ambitną pracę magisterską?

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200