Analiza raportu Computerworld TOP 200 pokazuje, że istotą udanej strategii biznesowej w branży informatycznej jest zarządzanie wiedzą: we własnej firmie, u swoich partnerów i klientów.

Rokrocznie przygotowując raport Computerworld TOP 200 Polski rynek informatyczny i telekomunikacyjny zastanawiamy się, co jest siłą, a co słabością tego sektora w Polsce. Wydawałoby się, że jego losy są zdeterminowane losami gospodarki, bowiem to ogólna koniunktura decyduje o tym, czy przedsiębiorstwa mają pieniądze na rozwój. Byłby to jednak wniosek mylący, gdyż technologia informatyczna jest specyficznym produktem.

A przedsiębiorstwa potrzebują jej tym bardziej, im gorzej dzieje się w całej gospodarce. Dzięki niej bowiem można redukować koszty, umacniać więzi z partnerami i klientami, zmniejszać zaangażowanie kapitałowe, zwiększać wartość przedsiębiorstw. Ale... jest jedno ale. Gospodarka - a raczej konkretne przedsiębiorstwo - nie może zejść do poziomu, na którym nie będzie go stać na inwestycje, dające narzędzia do przetrwania i budujące jego szanse w przyszłości. Takie przedsiębiorstwo już nigdy nie zainwestuje w informatykę, ponieważ nie doczeka lepszych czasów. A zatem trzeba powiedzieć, że jeśli kogoś dzisiaj nie stać na informatykę wspomagającą zarządzanie choćby w podstawowym zakresie, to nigdy nie będzie go na nią stać. Również w tym sensie wpływ koniunktury na rozwój branży informatycznej jest problematyczny. Klient, który z powodu koniunktury nie inwestuje w informatykę, nie będzie tym klientem również wtedy, gdy ogólna koniunktura się poprawi.

Natomiast branża informatyczna jest bardzo wrażliwa na wahania koniunktury w innym sensie niż wielkość inwestycji jej klientów. W czasach recesji trzeba inaczej budować ofertę niż w czasach dobrej koniunktury. Słabszym przedsiębiorstwom należy oferować usługi pomagające uzyskać więcej wartości z już posiadanego sprzętu i oprogramowania, a dobrze prosperującym firmom - rozwiązania mogące umożliwić im zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej, czyli nie tyle standardowe pakiety i usługi, ile dedykowane rozwiązania, wiedzę biznesową w połączeniu z narzędziami informatycznymi.

Po przeanalizowaniu losów polskiej branży informatycznej w 2000 r. i połowie 2001 r., nasuwa się kilka generalnych wniosków:

1 Polska gospodarka czeka na narodziny przemysłu informatycznego co najmniej od dwóch, trzech lat. Wtedy to bowiem widoczne stały się oczekiwania, by branża informatyczna swoimi produktami i usługami dawała klientom ważną wartość dodaną, wartość pomagającą użytkownikom informatyki w biznesie i umożliwiającą z kolei tworzenie przez nich wartości dodanej swoim klientom. Branża informatyczna na to zaproszenie do partnerstwa nie zareagowała, ponieważ problem roku 2000 spowodował napływ tak wielu i tak lukratywnych zamówień, że wystarczyło sprzedawać, sprzedawać, sprzedawać... Praktycznie do końca 1999 r. obowiązywały strategie produktowe zaledwie okraszone ofertą usług. Rozwiązywanie problemu roku 2000 opóźniło zatem dojrzewanie branży.

2 W 2000 r. dynamika rozwoju branży spadła do 8%, tym samym przybliżyła się do dynamiki rozwoju całej gospodarki. Dopiero w tym trudnym roku firmy informatyczne poczuły potrzebę zmiany strategii. Okazało się bowiem, że strategie handlowe nie są tożsame ze strategiami biznesowymi. Strategie biznesowe polegają na budowaniu partnerstwa z klientami, pomaganiu im w tworzeniu wartości dodanej dla ich klientów, a nie tylko na ustawianiu kolejnych serwerów i instalowaniu następnych aplikacji. W istocie usługa informatyczna powinna więc polegać na odpłatnej transmisji wiedzy do klienta, sprzedaży know-how i w następnej kolejności narzędzi do zarządzania wiedzą. Systemy do zarządzania łańcuchem dostaw, systemy CRM (do zarządzania relacjami z klientem) w gruncie rzeczy są pewnym pomysłem na model biznesu. Zawarta jest w nich istotna wiedza.

3 Firmy informatyczne mogą sprzedawać wiedzę na kilka sposobów: w postaci gotowego produktu, formie gotowości do wytworzenia produktu "na miarę", w postaci usługi wdrożeniowej cudzego produktu, porady biznesowej i informatycznej, szkoleń, serwisu itd. Mogą przekazywać wiedzę partnerom, ale i od nich ją czerpać. Budowa strategii w branży informatycznej sprowadza się do ustalenia sposobu zarządzania wiedzą: kiedy, komu, w jakiej postaci ją sprzedać lub kupić albo przekazać do dalszej odsprzedaży.

4 W branży informatycznej funkcjonuje wiele stereotypów. Do znudzenia rozważa się o wyższości usług nad produkcją lub konsultingu nad handlem. Z tego praktycznie nic nie wynika, nie sposób bowiem policzyć rentowności żadnej z tych działalności osobno. To nie jest przecież sprzedaż jogurtów, turbin czy samochodów osobowych. Nie sposób określić rentowności produktów informatycznych, a im bardziej integrują się z biznesem klienta, tym bardziej są cenne. Działalność w branży informatycznej to sprzedaż wiedzy służącej klientowi do zwiększenia swoich przychodów. A zatem trzeba liczyć rentowność nie produktów informatycznych (czy usług), lecz rentowność działań klienta (np. wytwarzania produktów) z wykorzystaniem sprzedanej mu informatyki. Można i staje się to absolutnie konieczne, aby liczyć rentowność klientów branży informatycznej. To rewolucja w tym biznesie. Ale tylko ona podniesie branżę do rangi partnera przemysłu, współtwórcy sukcesów podmiotów gospodarczych.

5 Jednym z najbardziej szkodliwych mitów jest mit o wyższości podziału przedsiębiorstw informatycznych według branży (producenci sprzętu, oprogramowania, firmy szkoleniowe, integratorzy, dystrybutorzy, dilerzy itd.) nad podziałem według wielkości. Lecz podobnie jak w całej gospodarce, tak i w branży informatycznej, ten drugi podział jest najważniejszy. Podobieństwo problemów i mentalności wynikające ze skali biznesu jest najważniejszym czynnikiem warunkującym udaną współpracę. I dlatego nie budzi zdziwienia to, że w 2000 r. najbardziej i najmniej ucierpiały duże (ale nie największe) firmy informatyczne. One stoją bowiem wobec dylematu wyboru między pokusą wszechstronnego działania na skalę ogólnopolską a mądrą intuicją, aby pozostać przy dobrze opanowanym, znanym i przyjaznym rynku lokalnym. Te, które chcą za wszelką cenę zostać wielkimi firmami, a wyrosły z rynku lokalnego, na ogół rynku ogólnopolskiego nie pozyskują, a tracą lokalny. Firmy czerpiące potencjał do rozwoju z własnego rynku lokalnego mają większe szanse powodzenia.

6 Firmy informatyczne jeszcze bardzo słabo definiują potrzeby poszcze-gólnych typów klientów. Firmom małym i średnim próbują sprzedawać gotowe produkty, a na wielkie szarżują z obszernym pakietem usług. To zupełne nieporozumienie. Podobnie nie potrafią dostrzec potencjału dla zrobienia dobrego biznesu, ba, odegrania roli dziejowej, w tych obszarach, których nikt przed nimi nie określił. Doskonałym przykładem jest tu edukacja. Słowo "edukacja" branża informatyczna utożsamia ze słowem "szkolnictwo", a przecież chodzi o inny rodzaj edukacji - permanentnej, zmieniającej model zawodowej i społecznej aktywności jednostek i grup społecznych. Obszar ten wymaga wsparcia informatycznego i są na nim pieniądze.

7 Wiele nieporozumień narosło wokół dywersyfikacji. W 2001 roku, podobnie jak w 2000, firmy informatyczne masowo nastawiają się na dywersyfikację produktów i klientów. Chcą mieć ofertę dla firmy każdej wielkości i każdego rodzaju potrzeb. Są skłonne szybko budować w firmie kompetencje dla nowych klientów i ich wymagań. Niemal obsesyjnie wierzą, że muszą obsłużyć zarówno firmy małe, średnie, jak i wielkie, bo każda może się trafić, bo na trudnym rynku trzeba brać wszystko, co się da. To kolejne nieporozumienie. W czasach recesji istotnie konieczna jest dywersyfikacja, ale rozumiana jak rozszerzenie oferty dla już posiadanych klientów, a nie jako walka o nowych i zdobywanie ich nowymi produktami. Koszt pozyskania nowych klientów jest większy niż początkowy zysk z kontraktów z nimi zawartych, bo właśnie trzeba zrezygnować z tego zysku, aby ich pozyskać. W momencie braku koniunktury trzeba myśleć w krótszym horyzoncie czasowym. A wtedy nie stać firmy na inwestycje w nowych klientów i nowe kompetencje. Przede wszystkim trzeba wykorzystać już posiadany potencjał. Tak robią klienci branży informatycznej i tak musi postępować branża u siebie. Maksymalizować wykorzystanie już posiadanych kompetencji, produktów i klientów.

8 Z obserwacji rynku wynika, że zaproszenie do partnerstwa przyjęli tylko nieliczni. Lecz to wcale nie znaczy, że szybko zmienią się pozycje w rankingach. Firmy informatyczne, które wybrały nietrafne strategie, mają jeszcze dość kapitału, prostych rezerw i niedoświadczonych klientów, aby przez lata nieźle żyć. To oznacza, że cała gospodarka będzie rozwijać się wolniej niż mogłaby przy mądrym wsparciu informatycznym.

--------------------------------------------------------------------------------

Raport Computerworld TOP 200 można nabyć w salonach prasowych na terenie całego kraju lub zamówić bezpośrednio w Wydawnictwie IDG Poland SA pod numerem telefonu (+22) 611 08 71 lub 73.