Wspólne decyzje IT i biznesu

Zawężenie działań związanych z zarządzaniem portfelem projektów wyłącznie do sfery informatycznej jest niewłaściwe.

Wdrożenie usystematyzowanego podejścia do zarządzania portfelem projektów i programów (Project Portfolio Management - PPM) może znacznie poprawić efektywność funkcjonowania organizacji. Osiągnięcie tego jest możliwe tylko przy zapewnieniu właściwej komunikacji pomiędzy IT a biznesem.

Można zaobserwować wyraźną zależność pomiędzy obecnym stopniem dojrzałości projektowej typowej organizacji a jej oczekiwaniami co do wdrożenia rozwiązań PPM. Im organizacja ma mniej doświadczeń w tym zakresie i im bardziej chaotycznie podchodzi do zarządzania portfelem realizowanych przez siebie projektów, tym więcej korzyści w krótkim okresie spodziewa się odnieść, podejmując inwestycje związane z uporządkowaniem tego obszaru. Szybko jednak może pojawić się rozczarowanie i poczucie, że cały ten wysiłek nie tylko nie powoduje zmian na lepsze, ale wręcz pogłębia problemy i jeszcze bardziej utrudnia codzienne funkcjonowanie. Dzieje się tak zwłaszcza w sytuacji, kiedy wdrożenie PPM ma charakter lokalny, ograniczony do jednego departamentu (z wielu powodów najczęściej jest to departament IT).

Spróbujmy zrozumieć, dlaczego tak się dzieje i zastanówmy się, jak zaradzić takiej sytuacji. Przede wszystkim warto najpierw zwrócić uwagę, że zarządzanie portfelem projektów jest jednym z aspektów zarządzania organizacją jako całością. Pomimo silosowego charakteru wielu firm, bardzo niewiele projektów ma charakter czysto lokalny, ograniczony wyłącznie do jednego działu. Niemal zawsze są one realizowane w powiązaniu z innymi departamentami i splatają się z nimi zarówno w aspekcie wykorzystania zasobów, jak i osiągania zakładanych korzyści.

Na styku IT i biznesu można łatwo wskazać trzy rodzaje przedsięwzięć:

- projekty "czysto" IT - przykładem jest wymiana istniejącej infrastruktury do robienia backupów na rozwiązanie nowej generacji;

- projekty "czysto" biznesowe - może to być kampania telewizyjna, związana z odświeżeniem wizerunku jednego z oferowanych produktów;

- projekty wspólne - takie jak wdrożenie nowego systemu wspierającego jeden z procesów biznesowych, na przykład system do budżetowania.

Już samo wymyślenie przykładów dla dwóch pierwszych kategorii nastręcza trudności, ponieważ zdecydowana większość przedsięwzięć lokuje się w kategorii trzeciej, łącząc w sobie różnorodne aspekty (zasoby, cele), zarówno informatyczne, jak i biznesowe.

Przykład w jasny sposób pokazuje, że zawężenie działań związanych z zarządzaniem programami i portfelami projektów wyłącznie do IT jest z gruntu niewłaściwe. Podejście wyklucza skalowalność na całą organizację i uniemożliwia osiąganie wymiernych efektów na poziomie strategicznym. Możemy wtedy mówić wyłącznie o operacyjnym zarządzaniu portfelem projektów, czyli lokalnym wypełnieniu kilku luk i rozwiązaniu kilku problemów, bez wielkiego znaczenia dla organizacji.

Faktyczne korzyści, takie jak: możliwość priorytetyzacji działań, poprawa zarządzania, efektywności i kontroli, mogą zostać osiągnięte jedynie dzięki strategicznemu PPM, który wymaga podejścia znacznie bardziej holistycznego i biorącego pod uwagę zależności pomiędzy różnymi silosami.

Lepszy wybór

Aby lepiej zrozumieć to zagadnienie, warto przeanalizować przypadek jednego z klientów, z którym miałem okazję współpracować. Scenariusz ten można uznać za regułę dotyczącą wielu polskich firm.

Mowa jest o dużej organizacji z sektora finansowego. Projekty stanowią dla niej ważny aspekt funkcjonowania. Co prawda jej biznes nie opiera się na realizacji projektów, ale stanowią one mechanizm dostarczania produktów, które wykorzystywane są w codziennej działalności operacyjnej lub zamieniane na nowe usługi dla klientów, pozwalając na budowę przewagi konkurencyjnej. Organizacja cierpiała ciągłe braki zasobów (w tym w IT) oraz brak rzetelnej i ukierunkowanej na maksymalizację zysku (nie tylko finansowego) priorytetyzacji projektów. Jednym z najczęstszych objawów była ciągła walka o budżety na realizację projektów pomiędzy wyższą kadrą zarządczą. W rezultacie uruchamianie nowych projektów zależało nie od obiektywnej oceny, lecz od siły przebicia właściciela biznesowego u zarządu. Kiedy organizacja postanowiła to zmienić, położono duży nacisk na wprowadzenie scoringu projektów, uzależniony między innymi od strategii przedsiębiorstwa. Dzięki wprowadzeniu obiektywnych mechanizmów oceny, organizacja nauczyła się porównywać z sobą różne projekty i wspólnie (tj. zarząd plus kadra zarządcza) decydować o priorytetach. Dzięki takiemu podejściu szybko zauważono, jak dobór właściwych projektów może przekładać się na zyski całej firmy.

Obrona pozycji

Innym ważnym czynnikiem sukcesu jest właściwa komunikacja pomiędzy IT a biznesem. Należy podkreślić, że będzie ona efektywna jedynie wtedy, gdy procesy portfelowe będą istniały po obu stronach i na styku tych dwóch światów. Pozwoli to na wzajemne zrozumienie, korzystanie ze wspólnego języka, a przede wszystkim wymusi współudział w podejmowaniu kluczowych decyzji i zapewni współodpowiedzialność za ich konsekwencje.

Tymczasem obserwacja wielu wdrożeń rozwiązań PPM na rynku prowadzi do zaskakującego wniosku, że stają się one nie tyle płaszczyzną komunikacji i współpracy, ile bardziej narzędziem obrony IT przed resztą organizacji. Oto nagle okazuje się, że uzyskując z jednej strony możliwość znacznie lepszego planowania działań i zasobów, a z drugiej wyposażywszy się w mechanizmy szczegółowego raportowania i kontroli, departament informatyki może wreszcie w pełni wykazać biznesowi, że każdy problem i niepowodzenie to "nie ich wina".

W trakcie realizowanych projektów kilkakrotnie miałem możliwość współpracy z działami IT, które wdrażały rozwiązania PPM w celu ochrony przed biznesem. U jednego z takich klientów obserwowano wdrożenie narzędzia PPM mające na celu udowadnianie biznesowi, że IT nie dysponuje wolnymi zasobami, a prace zlecone przez biznes przekraczają pojemność zasobową IT oraz że ciągłe zmiany w projektach - oczywiście z winy biznesu - powodują opóźnienia w innych projektach, a IT perfekcyjnie realizuje swoją część zadań i za nic nie ponosi odpowiedzialności.

Skutek był zgodny z przewidywaniami. Naturalną reakcją obronną biznesu było szukanie haków i udowadniania winy leżącej po stronie IT. W efekcie obie strony zamiast efektywnie współpracować, z każdym dniem poświęcały coraz więcej energii na zwalczanie przeciwnika.

Dobra komunikacja

Wróćmy do wspomnianej na początku artykułu obietnicy znaczących korzyści z wdrożenia PPM. Aby je osiągnąć, konieczne jest spojrzenie na wdrożenie PPM jako na zmianę w całej organizacji. Tylko zaangażowanie wszystkich kluczowych departamentów pozwoli na uzyskanie platformy do wzajemnej komunikacji, narzędzi do priorytetyzacji i weryfikacji pomysłów, na przykład pod kątem możliwości realizacyjnych (dostępność budżetu, zasobów, deadlines, kluczowe zależności między projektami etc.). Właściwa współpraca na styku IT i biznesu pozwoli na osiągnięcie sytuacji, w której projekty planowane są wspólnie, a nie wrzucane do "czarnej dziury", gdzie tkwią tak długo, aż eskalacja konfliktu spowoduje, że ktoś się nimi zajmie.

Przykładem kłopotów komunikacyjnych jest problem zarządzania cyklami wydań (release management) kolejnych wersji kluczowych systemów w organizacji. Bardzo często ich istnienie narzuca sztywny kalendarz działań i w znacznym stopniu ogranicza możliwości wprowadzania szybkich zmian w procesach. Może to również narzucać sposób prowadzenia projektów, wymuszać istnienie niektórych etapów (np. stabilizacji), co z jednej strony wpływa na wszelkie harmonogramy i wymagane zasoby, ale z drugiej strony wcale nie musi być oczywiste dla przedstawicieli biznesu. Mamy tu gotowy przepis na konflikt: biznes chce natychmiastowych efektów, postrzegając IT jako show-stoppera, a tymczasem IT, dbając o bezpieczeństwo i ciągłość działania najważniejszych systemów, postrzega biznes jako niedouczonych i kąpanych w gorącej wodzie przeszkadzaczy.

A przecież obie strony chcą dobrze, obie strony są jednakowo zainteresowane sukcesem swojej organizacji i tylko niewłaściwa komunikacja utrudnia każdej z nich zarówno osiąganie lokalnych celów, jak i negatywnie wpływa na sposób realizacji całościowej strategii firmy. Wdrożenie rozwiązań PPM może tu bardzo pomóc. Ale może również, przy zastosowaniu niewłaściwego podejścia, wyłącznie zaszkodzić.

Pamiętajmy - przy pewnej liczbie projektów w organizacji stopień komplikacji ich wzajemnych zależności przekracza możliwości ludzkiej percepcji i wymaga wdrożenia odpowiednich rozwiązań organizacyjnych, procesowych i narzędziowych. Jest to jednak inwestycja, która ma służyć rozwojowi, poprawie zarządzania i zapewnieniu lepszej komunikacji, a nie tworzeniu mechanizmów obrony jednych departamentów przed drugimi. W takim przypadku taniej będzie zainwestować w rękawice bokserskie i szkolenie pracowników ze sztuk walki.

Dominik Chrzanowski jest dyrektorem Departamentu ValueBoard w firmie

ValueTank, dostarczającej usługi doradcze i rozwiązania wspomagające strategiczne obszary zarządzania przedsiębiorstwem.

Oczekiwania wobec wdrożeń PPM

- Drastyczny wzrost efektywności projektowej organizacji - czyli innymi słowy większa liczba projektów zakończonych sukcesem, wzrost liczby realizowanych jednocześnie projektów, krótszy czas realizacji, mniejsze ryzyko, więcej projektów zarządzanych przez jednego project managera, poprawa dokładności planowania. Odwołując się do praktyki, w większości organizacji, w których autor artykułu prowadził wdrożenia, aspekt zwiększenia "pojemności" stanowił najważniejszy cel. Okazuje się, że jako pierwszy efekt udaje się uzyskać znaczący (co najmniej kilkunastoprocentowy) jej wzrost poprzez samo planowanie zasobów na poziomie portfela, a nie jak wcześniej na poziomie pojedynczych projektów.

- Pełna kontrola stanu portfela projektów i poszczególnych projektów - czyli dostęp do obiektywnej, rzetelnej oraz rzeczywistej informacji o sytuacji projektów i ich wpływu na inne projekty, śledzenie zmian kluczowych wskaźników (KPI/KGI) projektowych, wpływ zmian i problemów na poszczególne projekty oraz portfel projektów. Praktyka rynku polskiego pokazuje, że niewiele organizacji stosuje zaawansowane mechanizmy scoringowe. Wśród większości klientów obserwujemy podstawową potrzebę stworzenia katalogu projektów, opracowania jednolitej metody ich opisu oraz uruchomienia procesów zapewniających utrzymanie aktualności informacji.

- Kompleksowe zarządzanie finansami portfela projektów - rozumiane jako rzetelne planowanie kosztów i korzyści projektowych, kontrola rzeczywistych wydatków względem planu, włączając cashflow projektowy, kontrola zgodności alokacji budżetu portfela z celami biznesowymi oraz ze strategią przedsiębiorstwa, eliminacja projektów nieopłacalnych finansowo i wybór najbardziej opłacalnych do realizacji, wzrost rentowności realizowanych przedsięwzięć i całego portfela, wykorzystanie wiedzy finansowej do planowania budżetów poszczególnych działów. Tematyka związana z faktycznym zarządzaniem finansami na poziomie projektów czy portfela jest nowa. Brzmi to niewiarygodnie, ale prawda jest taka, że projekty realizowane w dużych firmach opisywane są od strony kosztowej fragmentarycznie (tylko w zakresie kosztów zewnętrznych), co pozwala na stwierdzenie, że zarządzanie finansami nie istnieje. Niemniej, sądząc po wzroście zainteresowania szkoleniami, jakie prowadzi autor artykułu, dotyczącymi kontrolingu projektowego, obszar ten znajduje się na fali wzrostowej.

- Drastyczny wzrost efektywności zasobowej - czyli eliminacja wąskich gardeł i nieustannych problemów z brakiem zasobów oraz koniecznością ich realokacji, dostarczenie rzetelnej i rzeczywistej wiedzy o dostępności, a także obłożeniu poszczególnych ludzi i całych zespołów, uwzględnienie czynników projektowych i pozaprojektowych, takich jak: urlopy, choroby, prace nieprojektowe lub operacyjne, timesheetowanie i kontrola czasu pracy, optymalizacja wykorzystania zasobów podczas planowania projektów, jednorodne spojrzenie na wszystkie zasoby organizacji oraz zasoby zewnętrzne, wsparcie do budowy planu rozwoju pracowników i kompetencji działów. Jak wspomniano wcześniej, jest to obszar obecnie pierwszoplanowy. Średnio 9 na 10 projektów realizowanych w Polsce adresuje ten obszar jako priorytet.

- Efektywne gromadzenie inicjatyw projektowych i planowanie projektów do realizacji (Demand Management) - praktyka pokazuje, że jest to jeden z bardziej zaniedbanych obszarów, wyłączając firmy z segmentu high-tech. Obserwując procesy wewnętrzne i duże obciążenie organizacji, np. w procesie budżetowania, uruchomienie tego obszaru znacząco pozwoliłoby zmniejszyć koszty pracy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200