Wkalkulowany błąd

Z Aleksandrem Popończykiem, menedżerem PricewaterhouseCoopers Polska, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Z Aleksandrem Popończykiem, menedżerem PricewaterhouseCoopers Polska, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Czy jest sposób, by trafnie określić, jaki będzie popyt na towary produkowane przez przedsiębiorstwo?

Dzisiaj wiele firm zastanawia się, jak przewidzieć potrzeby rynku, ponieważ zarówno przetrzymywanie towarów w magazynach, jak i ich brak na rynku kosztują drogo.

Można - i należy - próbować zapanować nad popytem. Działania te obejmują zarówno bierne szacowanie, jak popyt będzie się kształtował w przyszłych okresach, jak i aktywne oddziaływanie na rynek poprzez szeroką gamę instrumentów marketingowych. Elementy te należy widzieć łącznie, jako uzupełniające się czynniki, które pozwalają zarządzać popytem. Niestety, często czynność zarządzania popytem jest spłycana li tylko do prognozowania, przed którym stawia się nierealne cele (np. dokładne określenie popytu). Powinno być oczywiste, bo wynika to z samych założeń prognozowania, że cechą charakterystyczną prognozy jest jej błąd. Walka toczy się o to, aby błąd był pod kontrolą. Można się zastanawiać, czy np. 40% odchylenia prognozy od wykonania w branży odzieżowej to dużo i czy jest to mniej czy więcej niż np. 5% przy produkcji specjalizowanych łożysk do wałów turbin parowych, niemniej najistotniejsze jest, aby cały czas wiedzieć, jaki jest błąd, jaka jest akceptowalna wielkość odchylenia w okresie, oraz analizować przyczyny odchyleń. I oczywiście należy akceptować występowanie błędów.

W jaki sposób zatem osiągnąć cele związane z oszczędnym gospodarowaniem finansami i innymi zasobami przedsiębiorstwa? Jak produkować, aby sprzedawać to, co się wyprodukowało?

Przede wszystkim przestać się łudzić, że lepsze prognozowanie załatwi wiele. Nie za dużo pomogą tu wydajniejsze komputery czy lepsze algorytmy. Należy skupić się na właściwym zorganizowaniu procesów planowania sprzedaży oraz planowania i sterowania produkcją, tak by zawierały mechanizmy kompensowania tego, co jest nieuniknione, czyli skutków nieprzewidywalności rynku.

Czy do tego celu wystarczą zintegrowane systemy informatyczne do wspomagania zarządzania produkcją, realizujące standard MRP II?

Nie, dzisiaj to już za mało. Uważam, że są dwie grupy działań, które mogą się okazać skuteczne. Po pierwsze, nawiązanie takiej współpracy z dystrybutorami lub własnymi centrami logistycznymi, aby planując produkcję, traktować je tak samo jak zakład produkcyjny - jako jedną organizację, której celem jest dostarczenie towaru klientowi końcowemu. Wdrożenie systemu MRP II, czyli planowania zasobów gospodarczych, rozszerza się wówczas na pętlę DRP - planowania przesunięć wyrobów gotowych w sieci dystrybucji. Po drugie, proces produkcyjny musi być tak zorganizowany, aby było możliwe szybkie zrealizowanie napływających zamówień. Możliwe są tu różne rozwiązania, np. wczesne przygotowywanie uniwersalnych półproduktów, z których można wykonywać różne produkty w ostatniej fazie produkcji - wtedy, gdy jest znane już zamówienie, lub prognoza krótkoterminowa albo produkcja w krótkich seriach. Generalnie chodzi o to, aby magazyn wyrobów gotowych "ciągnął" produkcję, np. poprzez pętlę kanban, a nie produkcja "pchała" wyroby do magazynu. Dążąc do lepszego zarządzania popytem, należy rozważyć reorganizację produkcji, włącznie ze zmianami technologicznymi.

Zmiany, o jakich Pan mówi, nie ograniczają się do zmian organizacyjnych czy wdrożenia odpowiednich systemów informatycznych. Z jednej strony sięgają do budowy technologicznej lub konstrukcyjnej produktu, z drugiej, do współpracy z innymi podmiotami, np. dystrybutorami, którzy wcale nie muszą utożsamiać swoich interesów z interesami producenta. Czy nie jest to koncepcja trudniejsza do zrealizowanie niż szukanie bardziej wiarygodnych informacji o tym, co klienci kupią za miesiąc czy za pół roku?

To rzeczywiście nie jest proste i nie zawsze jest możliwe, ale inne postępowanie się nie sprawdza. Do wyboru są albo duże zapasy, albo elastyczny sposób produkcji. Im popyt mniej przewidywalny, tym bardziej wszystkie elementy systemu łańcucha dostaw muszą być nastawione na radzenie sobie z odchyleniami. Kardynalnym błędem jest oczekiwanie, że któryś z elementów "da sobie radę" sam.

Jeśli chodzi o sposób projektowania wyrobu czy sposób produkcji, to istnieją już pewne rozwiązania. Przykładowo, zwiększa się moce produkcyjne na wydziałach montażowych (pakowalniczych) lub stosuje się - jak wspominałem - pętlę kanban w magazynie wyrobów gotowych. Znacznie gorzej jest ze stykiem planowanie produkcji/logistyki i planowanie sprzedaży. To obszar różnych utarczek i otwartych wojen, które niczemu dobremu nie służą i prowadzą do sytuacji, gdy każdy dział opracowuje niezależnie prognozy po to, aby weryfikować innych. Generalnie, przystępując profesjonalnie do zarządzania popytem, należy optymalizować cały system, a nie tylko wybrane, często w sposób przypadkowy, jego elementy składowe. Jest to proces niełatwy, być może w pierwszym okresie kosztowny, ale dający dobrą stopę zwrotu i pozwalający mieć nadzieję, że przestaniemy być ofiarą tego, co przyniesie los.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200