Skromne zasoby finansowe przy jednoczesnym słabym wykorzystaniu istniejących możliwości operacyjnych to zjawisko typowe dla większości polskich przedsiębiorstw.

Bierność kadry zarządzającej w użyciu potencjału operacyjnego skutecznie ogranicza możliwość długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa. Jego potencjał operacyjny wynika z niewielkiego stopnia wykorzystania możliwości uplasowania produktów i usług na obecnych rynkach i przy istniejących zasobach przedsiębiorstwa. Praktycznie każdy pracownik instynktownie czuje, że firma, w której pracuje, nie wykorzystuje swoich możliwości. Bardzo często może on wskazać te procesy biznesowe, w których istnieje możliwość uzyskania poprawy jakości, skrócenia czasu produkcji, redukcji kosztów czy aktywowania przychodów. Zwykle zidentyfikowane przez pracownika możliwości usprawnień dotyczą procesów związanych bezpośrednio z jego miejscem pracy. Zakres dostrzeganego przez niego potencjału jest uzależniony od wielu czynników, takich jak zajmowane stanowisko, wykształcenie, doświadczenie zawodowe czy umiejętność twórczego spojrzenia na zasoby przedsiębiorstwa i jego otoczenie.

Dostrzeganie potencjału operacyjnego nie musi jednak oznaczać jego zastosowania. W praktyce okazuje się bowiem, że wykorzystanie tych możliwości staje się dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwa zadaniem wyjątkowo trudnym, a czasami wręcz niemożliwym. Działania usprawniające są źle przygotowane i przeprowadzone. Niestety, bardzo często niezadowalające wyniki takiej reorganizacji są utożsamiane z brakiem potencjału operacyjnego, a zdobyte doświadczenia stanowią skuteczną barierę dla wykorzystania ciągle istniejącego w przedsiębiorstwie potencjału.

Trudności w poszukiwaniu potencjału operacyjnego

Najpoważniejszym błędem popełnianym przez kadrę zarządzającą w trakcie poszukiwania potencjału operacyjnego jest niewłaściwa jego identyfikacja. Konsekwencją tego błędu jest wskazanie nieprawidłowych działań reorganizacyjnych.

Pierwszym i najistotniejszym powodem niewłaściwej identyfikacji potencjału operacyjnego jest brak odpowiedniego przepływu informacji. Jego dostrzeganie bazuje na szczegółowej obserwacji procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Część takiej informacji mogą posiadać pracownicy operacyjni i bezpośredni kierownicy. Jednak obawa przed wprowadzaniem zmiany powoduje, że istnienie takiego potencjału jest ukrywane. Informacje dla zarządu są więc starannie selekcjonowane, co sprawia, iż kadra zarządzająca przedsiębiorstwa nie ma szans na poprawne zidentyfikowanie potencjału operacyjnego.

Drugim powodem jest brak systemowego spojrzenia i rozumienia zjawisk zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. W większości z nich patrzy się na powstałe problemy, jak na wyizolowane obiekty. Przykładowo, gdy istnieje potrzeba poprawy rentowności przedsiębiorstwa, od razu zakłada się, że obszarem poszukiwań będzie redukcja zasobów ludzkich i rzeczowych. Pomija się więc fakt istnienia innych rozwiązań, niekoniecznie w sferze redukcji aktywów przedsiębiorstwa. Powstałe zdarzenia analizuje się tak, jakby były prostymi łańcuchami przyczynowo-skutkowymi. Tymczasem przyczyny i skutki nie są już tak bezpośrednie i oczywiste jak kiedyś. Uważne obserwacje dowodzą, że są one "porozrzucane" w czasie i przestrzeni. Dostrzeżenie pełnego potencjału operacyjnego jest uwarunkowane systemowym podejściem do procesów mających miejsce w przedsiębiorstwie.

Trzecim powodem jest brak osób mogących obiektywnie ocenić nie wykorzystane możliwości przedsiębiorstwa. W celu identyfikacji potencjału operacyjnego powołuje się zespoły zadaniowe. W ich skład wchodzą osoby reprezentujące różne obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa. Niestety, duża część czasu pracy tych zespołów jest poświęcana walce o terytoria i wpływy. Rozpoczyna się cicha gra interesów, która nie ma nic wspólnego z poszukiwaniem możliwości reorganizacji przedsiębiorstwa. Każdy z uczestników zespołu stara się nie tylko bronić status quo swojego obszaru funkcjonalnego, ale także wyjść z tej walki z dodatkowymi korzyściami. Nie interesują ich korzyści globalne, gdyż koncentrują się na maksymalizacji korzyści dla swojej jednostki organizacyjnej. Ponieważ każdy członek zespołu zadaniowego realizuje swoje partykularne interesy, dochodzi do wypracowywania kompromisowych rozwiązań. W praktyce okazuje się jednak, że dla przedsiębiorstwa korzyści z takich rozwiązań są znikome. Co gorsza, czasami realizacja tych propozycji naraża firmę na poważne straty i długoterminową utratę równowagi.

Kolejny powód jest w pewnym stopniu powiązany z poprzednimi. Wiąże się on ze zdobytą wiedzą i doświadczeniem pracowników. Schematyczna edukacja oraz mechaniczne podejście do pracy utrwaliły w pracownikach wiele przesądów i uprzedzeń dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niestety, w obrębie tych granic trudno jest odnaleźć modele myślowe, pomagające pracownikom zidentyfikować potencjał operacyjny. Problem ten dotyczy zarówno pracowników merytorycznych, jak i kadry każdego szczebla zarządzania.

Zakres potencjału operacyjnego

Przedsiębiorstwa poszukują najczęściej potencjału operacyjnego w organizacji procesów produkcyjnych, zaopatrzeniowych czy pomocniczych. Wynika to głównie z powtarzających się co pewien czas poszukiwań możliwości redukcji kosztów. Upominają się o to rady nadzorcze, oczekujące od zarządu osiągnięcia określonych poziomów rentowności kapitału czy aktywów. Aby sprostać tym wymaganiom, kadra zarządzająca zaczyna poszukiwać szybkich rozwiązań. Okazuje się, że pierwszym, a zarazem najprostszym intelektualnie rozwiązaniem jest redukcja zasobów przedsiębiorstwa. Analizuje się możliwość sprzedaży rzeczowego majątku trwałego, wydzielenia części jednostek organizacyjnych czy zwolnień części pracowników. W rzeczywistości działania te przynoszą efekty i w krótkim okresie pozwalają na poprawę wskaźników rentowności i pozycji konkurencyjnej firmy. Ponieważ większość wprowadzonych rozwiązań została nakierowana na eliminację objawów, a nie ich fundamentalnych przyczyn, w dłuższym okresie powraca wciąż nie rozwiązany problem.

Można z tego wnioskować, że kadra zarządzająca nie powinna ograniczać się do poszukiwania rozwiązań reorganizacyjnych tylko w obszarach związanych z generowaniem kosztów. Jeśli zaś koncentruje się jedynie na ich redukcji, to nie powinna ograniczać swoich działań do zmniejszenia najprostszych zasobów. W tym zakresie istnieje również ogromny potencjał. Niestety, dostęp do niego nie jest już tak prosty intelektualnie. Konieczne jest bowiem przeprowadzenie usystematyzowanych badań i analiz wartości. Wykorzystanie analizy wartości pozwala na poszukiwanie możliwości redukcji kosztów, poprawy funkcjonalności wyrobów i jakości czy skrócenia czasu realizacji zamówienia. Analizy wartości mogą być przeprowadzane zarówno w zakresie projektowania wyrobów, modyfikacji istniejących wyrobów, całego obszaru zaopatrzenia i gospodarki magazynowej, jak i w obszarze organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Wszelkie analizy wartości przeprowadza się, mając na uwadze maksymalizację wartości uzyskiwanej przez klienta. Efektem analizy wartości jest zbadanie funkcji produkowanych wyrobów czy świadczonych usług i poszukiwanie skutecznych sposobów obniżania kosztów własnych. Badanie funkcji pozwala na określenie, które z nich są zbędne i powinny być wyeliminowane. Pozwala również na określenie tych funkcji, które powinny wzbogacić wyrób lub usługę. Poza wyrobem lub usługą analiza wartości umożliwia okreś-lenie niepotrzebnych funkcji świadczonych między jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa. Ponieważ jest ona powiązana z analizą kosztów i korzyści z proponowanych zmian, pozwala na ocenę efektywności proponowanych rozwiązań. Analiza wartości wymaga jednak właściwego ukierunkowania i dlatego powinna być poprzedzona specjalną diagnozą operacyjną.

Oceniając istniejący w przedsiębiorstwie potencjał operacyjny, należy zaznaczyć, że największe prawdopodobne korzyści wiążą się z obszarem przychodowym. Koncentracja uwagi na redukcji kosztów i brak istotnego zainteresowania sferą przychodową wynika głównie z większych doświadczeń kadry zarządzającej w zakresie spraw techniczno-technologicznych. W konsekwencji duża część polskich przedsiębiorstw nadal nie jest zorientowana rynkowo. Na początku lat 90. utworzono co prawda komórki odpowiedzialne za sprzedaż i marketing, ale stanowią one raczej zasłonę dymną, chroniącą przed bezpośrednim zarzutem niereformowalności zarządu. Prowizoryczne rozwiązania uspokajają nazbyt postępowych członków rad nadzorczych oraz zapewniają kadrze zarządzającej lepsze samopoczucie. Jednak po bliższym zapoznaniu się ze sposobem organizacji służb handlowych i marketingowych można stracić wcześniejsze nadzieje. Okazuje się, że większość pracowników zatrudnionych w działach handlowych i marketingowych nie ma przygotowania zawodowego. Nawet jeśli byli szkoleni w tym zakresie, to bezsilność organizacji szybko hamuje ich chęci do wprowadzania jakichkolwiek unowocześnień. W konsekwencji organizacja funkcjonowania działów handlowych i marketingowych pozostawia wiele do życzenia. Nie prowadzi się systematycznych analiz potrzeb i możliwości klientów oraz poczynań konkurencji. Jeśli nawet formułuje się jakąkolwiek strategię handlową, to tworzy się ją na potrzeby organów nadzorczych i jest ona zbiorem nie zweryfikowanych życzeń. Również nieskutecznie wykorzystuje się kanały dystrybucji. Praktycznie nigdzie nie opracowuje się systemu kontrolingu wspomagającego zarządzanie przychodami. Na szczególną uwagę zasługuje brak efektywnych systemów wynagradzania. Poziom i struktura wynagrodzeń nie mją nic wspólnego z wynikami osiąganymi przez pracowników. Wprowadzane w przedsiębiorstwach zasady budżetowania przychodów i kosztów nie mają większego powiązania z systemami motywacyjnymi. W takiej sytuacji trudno jest oczekiwać od pracowników motywacji do osiągania wyników. Realizują więc naznaczone im minimum zadaniowe i sprawiają wrażenie, że zrobili wszystko, co było możliwe.

Wymieniony zakres potencjału operacyjnego stanowi tylko niewielki fragment ogromnych możliwości redukcji kosztów i aktywowania przychodów. Mimo tej wybiórczości, już analiza niektórych obszarów potencjału operacyjnego może budzić poważne obawy, co do skuteczności kadry zarządzającej. Nie powinien więc dziwić fakt, że zidentyfikowanie potencjału operacyjnego, a następnie określenie propozycji modyfikacji, stają się czasami wyczynem przerastającym możliwości tej kadry.

<hr>

Mariusz Głowacki jest dyrektorem ds. systemów zarządzania finansami w EVIP Doradztwo Ekonomiczne.