Umożliwić interesującą konwersację

"Bez stworzenia kultury sprzyjającej dzieleniu się wiedzą cała inwestycja technologiczna nie staje się niczym więcej niż zbiorem danych, repozytoriów, konferencji i audycji''. Z Agnieszką Romańczuk, menedżerem ds. zarządzania personelem w Xerox Polska, rozmawia Iwona D. Bartczak.

"Bez stworzenia kultury sprzyjającej dzieleniu się wiedzą cała inwestycja technologiczna nie staje się niczym więcej niż zbiorem danych, repozytoriów, konferencji i audycji''. Z Agnieszką Romańczuk, menedżerem ds. zarządzania personelem w Xerox Polska, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Pisze Pani doktorat z dziedziny zarządzania wiedzą, natomiast w Xerox Polska zajmuje się Pani zarządzaniem personelem. Czy to jest to samo?

Nie, to nie to samo, ale wiele elementów zarządzania zasobami ludzkimi wchodzi w skład zarządzania wiedzą w firmie. Natomiast rzeczywiście w naszym koncernie istnieje zarządzanie wiedzą i stanowi bardzo ważny element w realizacji strategii biznesowej firmy. W polskim oddziale nie możemy jednak jeszcze o nim mówić w pełnym tego słowa znaczeniu. Na razie jest wiele inicjatyw działu personalnego, z których być może w przyszłości wypracujemy system zarządzania wiedzą.

Zawsze firmy ceniły własne umiejętności i swoją wiedzę o rynku, klientach, technologiach. Teraz jednak przykładają do niej niewspółmiernie większą wagę. Jaka zmiana to spowodowała?

Przede wszystkim firmy zauważyły, że ich najważniejszym kapitałem stają się pracownicy, ich wiedza, ich pomysły, ich chęć pracy i dobra wola do współdziałania. W gronie najlepszych firm dostęp do surowców czy kapitału nie tworzy żadnej przewagi, ponieważ jest dokładnie taki sam. Natomiast może ją tworzyć np. innowacyjny produkt lub sposób jego dostarczania albo radykalne usprawnienie procesu produkcyjnego. A innowacyjność zależy od postaw pracowników i ich wiedzy oraz w ogóle wiedzy zgromadzonej w firmie. Toteż nic dziwnego, że do zarządzania wiedzą przykładają się przede wszystkim te firmy, które są bardzo dobrze zorganizowane, korzystają z nowoczesnych technologii, dobrze prosperują. Tam po prostu wykorzystano możliwości prostych usprawnień. Drugim, ważnym czynnikiem powodującym zwiększenie rangi zarządzania wiedzą jest zmiana strategii wielu firm z produktowej na usługową. Sprzedaż produktów nie przynosi satysfakcjonujących zysków, daje ograniczone możliwości rozwoju. Firmy wolą świadczyć bardziej rentowną usługę, której częścią jest dostarczenie wyprodukowanego przez siebie urządzenia czy innego dobra. Taka zmiana strategii wymaga przede wszystkim zmiany mentalności pracowników, a także poszukania w firmie takiej wiedzy, która pozwala zrealizować tę strategię. Ta wiedza zwykle jest, ale w poprzedniej strategii była nie doceniana albo nie używana.

Ogólna świadomość, że bogactwem są zasoby ludzkie i zasoby wiedzy, nie jest jednak na ogół wystarczająca, aby kierownictwo wdrożyło odpowiednie rozwiązania, powierzyło komuś odpowiedzialność za zarządzanie wiedzą, utworzyło system mierników jego skuteczności. To trudna i pionierska praca. Co zatem może być wydarzeniem mobilizującym do natychmiastowego podjęcia takich działań?

W Xerox była to właśnie decyzja o zmianie wizerunku firmy z "kopiarkowej" na firmę świadczącą usługi z wykorzystaniem kopiarek, np. zarządzania dokumentami. Często bezpośrednim bodźcem jest konieczność redukcji kosztów, np. firma zauważa, że robi coś dwa razy, bo jeden pracownik nie wie, że drugi już się jakimś zagadnieniem zajmował wcześniej. Innym bodźcem jest chęć uzyskania przewagi na rynku dzięki nowym lub ulepszonym produktom, jeszcze innym - wdrażanie systemów do zarządzania kontaktami z klientem, które jak wiadomo wymagają zintegrowania wszystkich baz danych w firmie. Czasem się zdarza, że firma, np. w wyniku zmiany właściciela lub fuzji, przechodzi zasadniczą restrukturyzację. Wtedy trzeba od nowa określić kompetencje ludzi i posadzić właściwego pracownika na właściwym miejscu. A często począt-ki zarządzania wiedzą wywodzą się z wdrożenia systemów do zarządzania dokumentami, które to wdrożenie miało prozaiczne przyczyny, np. przyspieszenie obsługi klientów.

Jakie są zasadnicze elementy zarządzania wiedzą?

Są one dość oczywiste: tworzenie wiedzy organizacyjnej, kodowanie i przekazywanie jej, korzystanie z tej wiedzy, dzielenie się wiedzą. Niektórzy specjaliści stosują trochę inny podział zagadnień: pozyskiwanie wiedzy, używanie, uczenie się, szacowanie zasobów wiedzy, przekazywanie jej do organizacji przez pracowników, utrzymywanie i przetwarzanie, sprzedaż wiedzy. A samo pozyskiwanie wiedzy obejmuje następujące działania: wyjaśnianie kontekstu faktów lub działań, rutynowe dokumentowanie, tworzenie budżetu na ten cel, nadawanie wiedzy jasnej, czytelnej formy, ustanowienie osób odpowiedzialnych za proces pozyskiwania wiedzy, wydzielenie fizycznego miejsca lub wdrożenie rozwiązania elektronicznego do magazynowania wiedzy. Ta oczywistość składników nie idzie w parze, niestety, z praktyczną łatwością zbudowania systemu zarządzania wiedzą i mentalności sprzyjającej temu zarządzaniu.

Wsparcie informatyczne dla zarządzania wiedzą już jest dosyć rozbudowane, specjaliści pracują nad jeszcze doskonalszymi produktami. Problemem prawie nie ruszonym - w każdym razie pozostającym daleko w tyle za rozwiązaniami technicznymi - jest natomiast zarządzanie ludźmi w aspekcie dzielenia się wiedzą. Czy można mówić przynajmniej o sugestiach badaczy, jak ten problem rozwiązać?

Rzeczywiście, informacja, wiedza są postrzegane - i słusznie - jako atrybuty władzy. Każdy człowiek wie, że może wiele ze swojej wiedzy przekazać innym, ale te naprawdę ważne, unikalne informacje i umiejętności powinien zostawić sobie. One dają mu przewagę i argumenty do obrony własnej pozycji. Dlatego sugeruje się, że lepszym rozwiązaniem, niż zmuszanie ludzi do ujawniania wszystkiego, co wiedzą, jest tworzenie im warunków do pracy zespołowej. Wszyscy angażują swe zdolności i wiedzę, aby zrealizować cel wyznaczony zespołowi, ale nikt nikomu nie musi komunikować swojej strategicznej wiedzy. Dzielenie się wiedzą odbywa się niejako nieformalnie w procesie pracy, w procesie tworzenia. Innym rozwiązaniem jest tworzenie grup ekspertów. Generalnie lepszemu wykorzystaniu wiedzy w firmie służy kultura premiująca współpracę, podkreślająca na każdym kroku jej wartość.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200