Kiedy koszty w korporacji okazują się wyższe niż cena rynkowa, zyskujemy dowód, że coś tu nie gra. Zaczynamy dochodzenie.

Szef czy właściciel każdej wielkiej, czasem międzynarodowej korporacji musi znaleźć odpowiedzi na kilka pytań. Po pierwsze, jak takim molochem zarządzać? Po drugie, jakie stawiać cele przed poszczególnymi jednostkami i jak je oceniać? Po trzecie, jak wyliczyć, która jednostka działa efektywnie, a która "przejada" wypracowany przez innych zysk? Sprawa jest dużo prostsza dopóty, dopóki każda z tych oddzielnych części przedsiębiorstwa działa na oddzielnym rynku i nie współpracuje z innymi jednostkami korporacji, bo działają weryfikator rynku i konkurencja. Lecz korporacje najczęściej powstają po to, by wykorzystywać efekty synergii.

W wyniku racjonalnych działań w ramach korporacji zaczyna działać wiele powiązań kooperacyjnych i sprzedaży wewnętrznych. Co więcej, nierzadko tworzy się zalecenia, by najpierw próbować korzystać z jednostek korporacyjnych, zanim zwrócimy się do kontrahentów zewnętrznych. Mimo tych zdawałoby się logicznych przesłanek, okazuje się, że nie zawsze uzyskujemy właściwy efekt. Kiedy koszty w firmie są wyższe niż cena rynkowa, mamy dowód, że coś nie gra. Zaczynamy dochodzenie.

Przyjmuje się, że do tego, by sprawnie zarządzać całością w dużych korporacjach, niezbędne są: podzielenie jej na mniejsze jednostki i stosowanie relacji klient-dostawca wszędzie, gdzie jest to tylko możliwe (włącznie z fakturowaniem), by poprawić konkurencyjność. Mierzymy więc w korporacji każdą jednostkę odrębnie, a w ramach każdej z nich wprowadzamy koncepcję centrów zysku, by badać, czy i ile wnosi ta część firmy do wspólnego dobra.

Nasz produkt jest montowany w zakładzie A, a komponenty kupujemy z zakładów B i C należących też do naszej korporacji. Zakłady B i C mają własne produkty finalne, które sprzedają bezpośrednio na rynek. Każda z tych jednostek będzie się więc starać wykazywać większą rentowność swoich produktów (bezpośrednio sprzedawanych na rynek), "sprzedając" trochę większą część kosztów pośrednich (niżby należało) w komponentach kierowanych do A.

Za takim działaniem - oprócz wewnętrznej konkurencji w korporacji - przemawiają: znaczenie, prestiż, wynagrodzenie zarządu czy pewność utrzymania stanowisk, a także inwestycje, unikanie zamknięcia zakładu, redukcji kosztów i zmniejszenia liczebności załogi. Argumentacja oficjalna zakładu B będzie dotyczyć większych wymogów wewnętrznych, konieczności zapewnienia większego poziomu serwisu, większego wysiłku nadzoru wynikającego z dynamicznych zmian planów i terminów zakładu A itp.

Jeśli komponent przekazywany z B do A jest produkowany przez innego producenta spoza korporacji, to przynajmniej znana jest cena rynkowa i można już ocenić poziom kosztów czy wręcz zdecydować o zakupie zewnętrznym. Jest punkt odniesienia, który działa jak limit ceny wewnętrznej.

Problem pojawia się więc, gdy część sprzedaży jest sprzedażą wewnętrzną - jak określić i jak zweryfikować cenę? Zwykle wyznacza się ją tradycyjnie na podstawie kalkulacji kosztu. Im wyższy koszt, tym wyższa cena (choć niekoniecznie wartość). Jeśli jako zakład C jestem nieefektywny, to koszty mojego produktu rosną (a więc i cena wewnętrzna). Bardzo szybko menedżerowie w korporacji zorientują się we wzajemnych manewrach, dochodząc do wniosku, że najlepszą metodą rozwiązania takich problemów jest konieczność negocjacji tej ceny wewnętrznej zwanej ceną transferową.

Istnieją co najmniej dwa aspekty cen transferowych: podatkowy, związany z koniecznością uzasadnienia ceny transferowej władzom podatkowym kraju działania, by uniknąć podejrzeń o oszustwa podatkowe, oraz wewnątrzkorporacyjny, sprowadzający się do podziału zasług i korzyści.

Dość dawno odkryto, że od mieszania herbata nie staje się słodsza. Poprawianie wyników lokalnego oddziału poprzez negocjacje cen transferowych jest niczym innym, jak tylko próbą zapewnienia lokalnego optimum. Menedżer stara się "wyszarpać dla swojej jednostki większy kawałek sukna". Ocena jednostki przekłada się bowiem na ocenę menedżerów tej jednostki. Jeśli uzasadni swój większy wkład (czytaj większe koszty), to będzie miał większy udział w całym torcie - czyli im gorzej działa, tym więcej zyskuje! Ten dziwny paradoks jest tylko efektem przyjęcia takiego, a nie innego podejścia. Cała korporacja może na tym stracić, ale lokalna jednostka może zyskać.

A gdzie jest interes całej korporacji? Czy przy wszystkich tego typu analizach nie należałoby wykazywać podejścia holistycznego? Paradoksalnie takie właśnie zachowania menedżerów powodowane są nieświadomie przez zarządy korporacji i zły system miar oraz tradycyjne podejście do kosztów. Brak wniknięcia w szczegóły powoduje samoistne tworzenie się systemów motywacyjnych działających zabójczo na istnienie całej korporacji.

Dopóki nie dopracujemy się rozwiązań prawidłowej oceny wkładu poszczególnych jednostek w rezultaty korporacji, dopóty nie należy uważać cen transferowych za dobry instrument do tego celu, gdyż w większości przypadków zadziała on niekorzystnie dla korporacji.

Obserwacje poczynań menedżerów wskazują na to, że w dużych korporacjach wielu z nich ogniskuje dużą część swoich działań na cenach transferowych. Ceny te stają się wówczas głównym problemem firmy. Między innymi dlatego że dość szybko można pokazać poprawę rezultatów jednostki lub próbować znaleźć usprawiedliwienie złych wyników w działaniach kolegów. Ponadto psuje się w firmie atmosfera współpracy, ogranicza przepływ informacji ("bo mogłoby to nam zaszkodzić"), zaczyna traktować się inne działy jak konkurentów.

To ludzkie. I nie jest to wina ocenianych i mierzonych menedżerów. Ludzie zachowują się bowiem w taki sposób, w jaki ich mierzymy. Tymczasem naprawdę istotne problemy biznesu pozostają na dalszym planie - do tego nierozwiązane! Dlatego jest to tak groźne zjawisko. Mieszamy i mieszamy tę herbatę, a słodyczy jak nie było, tak nie ma...

Dlatego dedykuję ten tekst głównie mierzącym, a nie mierzonym.

Andrzej Sakowski jest niezależnym konsultantem