Decentralizacja zarządzania to naprawdę świetny, sprawdzony pomysł na efektywne prowadzenie przedsiębiorstwa i wykorzystanie twórczej aktywności każdego człowieka. Szczególnie dobrze wypada w firmach, w których są komputery, najlepiej połączone w sieć, a pracownicy mają trochę wiedzy na temat tego narzędzia i chętnie się nim posługują. Już pod koniec lat 60. najwybitniejszy ekspert od zarządzania, czyli Peter F. Drucker zauważył, że dopiero komputery uczyniły z kierowników średniego szczebla prawdziwych decydentów. Mogli dowiedzieć się tego samego, co szefowie w centrali, a znajdowali się bliżej produkcji czy klientów, którym firma świadczyła usługi. Mogli już - i musieli - sami szybko reagować, nie czekając na dyrektywy z góry.

Konsultanci powszechnie doradzają swoim klientom-firmom decentralizację jako niemal złoty środek na sukces i rozwój. Mało jednak jest tak mądrych, którzy potrafią podpowiedzieć cokolwiek rozsądnego w sytuacji, kiedy pracownicy decentralizacji nie chcą, wręcz mają ją za złe kierownictwu. Nie pragną ani radości i władzy decydowania, ani ciężaru odpowiedzialności.

Zniewolony personel

Wbrew pozorom środek ciężkości problemu podejmowania decyzji znajduje się nie na szczycie hierarchii firmowej, lecz na niższych poziomach przedsiębiorstwa. Kierownictwo bardzo wielu firm musi usilniej pracować nad swoim personelem, żeby zechciał uczestniczyć w decyzjach niż nad sobą samym, aby uprawnieniem decydowania podzielić się z podwładnymi. Tak naprawdę przyczyny tego oporu przed decydowaniem nie są dotąd zbadane. Można jedynie sądzić, że tkwią w stereotypach i doświadczeniach poprzedniego ustroju oraz w pewnym zahamowaniach psychicznych, dla których nasza powojenna historia też nie jest bez znaczenia.

Wszyscy pamiętają urzędników z czasów realnego socjalizmu, którzy podejmowania decyzji bali się jak ognia. Sytuacja bowiem nigdy nie była dość przejrzysta, aby mieć absolutną pewność, że decyzja spodoba się politycznym nadzorcom. A kara za złą decyzję bywała sroga. Kary za brak decyzji nie było. Lepiej więc było nie decydować niż decydować źle. Tak wyuczeni urzędnicy byli wszędzie: w urzędach, przychodniach, bankach, w firmach i spółdzielniach. Takimi asekurantami stawali się również na płaszczyźnie rodzinnej i towarzyskiej. Ich pierwszym przykazaniem było: nie ryzykować, nie wychylać się. Tego uczyli swoje dzieci. Po 1989 r. wielu z nich znalazło się w biznesie.

Dzisiaj wszystko jest na odwrót. Nie ryzykować to znaczy po prostu zniknąć z rynku. To każdy rozumie. Jednak podjąć decyzję ciągle jest bardzo trudno. Głęboko zakorzeniony jest strach przed konsekwencjami błędnej decyzji. Chodzi nie tylko o karę wymierzaną przez zwierzchnika czy nawet ewentualną odpowiedzialność finansową albo zwolnienie z pracy. Chodzi także o wewnętrzne przeświadczenie - wcale nie rzadkie - że zwykły, ułomny człowiek nie jest stworzony do dyrygowania koncernem czy firmą o wielomiliardowych obrotach, o irracjonalny strach przed jakąś wyimaginowaną katastrofą, którą mogłaby spowodować zła decyzja. Polacy - wydawałoby się naród tak buńczuczny - mają respekt przed ukrytymi prawidłami świata i wcale nie aspirują do władania nimi. Stają się tacy malutcy i bojaźliwi, gdy trzeba się zmierzyć ze światem materii, a nie ducha. Oczywiście, są wyjątki. Ale norma jest właśnie taka. Nie uważam, żeby to o Polakach źle świadczyło. Bardziej niż doświadczeni kapitaliści, pyszni i pewni siebie, mamy szansę na zachowanie w wielkim świecie biznesu zwykłych ludzkich odruchów. Odruchów przyjaznych człowiekowi, choć nie pracujących na zysk firmy. Wydaje mi się, że człowiek powinien żyć na miarę swojego własnego krótkiego i ograniczonego życia, a nie na miarę wielkiego długowiecznego przedsiębiorstwa.

Nie przesadzać z pokorą

Nie należy oczywiście przesadzać z tą wstrzemięźliwością w zasięgu i odwadze swoich decyzji. Całkowite uciekanie od nich to już słabość, a nie skromność. Jeśli ktoś nie ma wrodzonego daru łatwego podejmowania decyzji, może ćwiczyć, może się w tym zahartować. Najlepszym sposobem na hartowanie, oswajanie się z tą władzą jest nie dokształcanie się na kapitalistycznej odmianie kursów wieczorowych (choć też nie bez znaczenia), lecz wchodzenie do świata biznesu najpierw od poziomu własnej małej firmy i przesuwanie się do firm coraz większych i zajmowanie coraz bardziej odpowiedzialnych stanowisk. Szefowie wielkich koncernów komputerowych obecnych w Polsce dosyć zgodnie twierdzą, że największy pożytek mają z pracowników, którzy wcześniej prowadzili jakiś własny interes. Tam stopniowo uczyli się podejmować decyzje. Decyzje w koncernie nie są dla nich już takim wielkim wyzwaniem. Mają za to inne wady. Są przyzwyczajeni do małej skali działalności, nie potrafią więc korzystać z zasobów i zaplecza wielkiej organizacji. Ale to wszystko pestka - mówią dyrektorzy koncernów - w porównaniu z tym, że chcą i potrafią decydować.

Nauka i wyrozumiałość

Wielkie firmy stosują różne techniki zmuszania pracowników do decydowania i do przejmowania odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. Najpopularniejszą są wszechstronne szkolenia. Szefowie postępują zgodnie z zasadą, że pracownicy chętnie będą robić tylko, to na czym się naprawdę znają. Umożliwiają im zatem to poznanie.

W innych firmach panuje kultura niekarania za błędy pod warunkiem, że wyciągnie się z nich wnioski. Menedżerowie tych firm wychodzą z założenia, że błędów nie popełnia tylko ten , kto w ogóle nic nie robi, nie podejmuje żadnych decyzji. Wolą zaryzykować błędy "z konsekwencjami" niż tolerować asekuranckich nietwórczych apatycznych pracowników.