Z pięciu etapów wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie szczęśliwie i w terminie zakończono drugi.

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część III

Na wtorkowym zebraniu szefów projektu i kierowników zespołów wdrażających poszczególne moduły, tuż przed Bożym Ciałem, dało się zauważyć podekscytowanie uczestników. Poruszano sprawy kolejnej fazy wdrożenia, zarysowały się już pewne trudne problemy, z którymi przyjdzie się zmierzyć, i podjęto już pierwsze postanowienia, jak je rozwiązać. Ale nie te tematy wpływały na atmosferę spotkania. Nastrój zdominowała wiadomość, że zaraz po Bożym Ciele, w piątek, a najpóźniej 7 lipca, wszyscy pracownicy i konsultanci spotkają się na nieformalnym pikniku, który zapewne przedłuży się do późnych godzin nocnych. Będą świętowali zakończenie drugiej fazy projektu. Wykonali dużo dobrej pracy i ten trud trzeba teraz przypieczętować dobrą zabawą. "To będzie prawidłowe i efektowne zamknięcie pewnego etapu wspólnej pracy. Prawdziwy kamień milowy projektu" - mówi Jacek Piątkowski, na co dzień zastępca kierownika Wydziału Obróbki Mechanicznej, a obecnie również zastępca szefa projektu wdrożenia R/3. Ma rację, ponieważ postępy we wdrożeniu systemu zintegrowanego można mierzyć również stopniem wzajemnego zrozumienia i zaufania uczestników przedsięwzięcia, a także woli dalszej współpracy. Oficjalnie zarząd odlewni już dwa tygodnie wcześniej przyjął stosowny dokument, zamykający kolejny etap projektu, czyli "Koncepcję wdrożenia", a trzecia faza formalnie rozpoczęła się 1 czerwca br.

Koszty twoje, moje i nasze

Na drugą zrealizowaną fazę wdrożenia systemu R/3 - według metodyki BCC - składały się przede wszystkim szkolenia zapoznające członków zespołów wdrożeniowych z funkcjami systemu i z jego sposobem działania. Musieli oni skonfrontować je z procesami biznesowymi w swoim przedsiębiorstwie oraz z potrzebami, do których zaspokojenia zakupiono system. W efekcie powstała koncepcja wdrożenia, w której opisane są kluczowe procesy bizne- sowe i sposób ich odwzorowania w systemie informatycznym. "Przez cały czas w centrum uwagi były koszty. Moim zadaniem jest zebranie rzeczywistych kosztów produkcji każdego produktu, co pozwoli prowadzić analizy opłacalności w każdym przekroju. Muszę zatem zebrać odpowiednio wartościowe informacje. Służy do tego m.in. właściwe zdefiniowanie obiektów kontrolingowych, miejsc powstawania kosztów, rodzajów kosztów i działań" - mówi Danuta Glanc, kierownik działu ekonomiczno-finansowego, obecnie również kierownik zespołu wdrażającego moduł kontrolingu.

Efekty jej pracy są uzależnione od jakości danych, jakie uda się uzyskać z wydziałów produkcyjnych, a z kolei od tej analizy zależy, czy zarząd odlewni będzie miał pełny i prawidłowy przegląd kosztów działalności odlewni na wszystkich odcinkach, a zatem czy będzie mógł właściwie ukierunkowywać swoje decyzje. Również kierownicy wydziałów produkcyjnych pilnie przyglądają się, czy koszty są rzetelnie określane dla poszczególnych działów. "Każdy wydział odlewni powinien być opłacalny. Nikt więc nie chce mieć cudzych kosztów" - zaznacza Jacek Piątkowski. Rola kontrolingu jest więc kluczowa w nowej filozofii funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nic więc dziwnego, że Andrzej Jędrzejak, menedżer projektu i kierownik działu informatyki w odlewni, załamywał ręce, gdy szefowa tego zespołu była czasowo nieobecna. "W takim projekcie wszystko musi chodzić jak w szwajcarskim zegarku. Wszystkie funkcje są zintegrowane, a jakość i efekty pracy jednych są uzależnione od jakości pracy innych" - mówi.

Podczas pracy nad koncepcją wdrożenia zespoły kontrolingu i planowania produkcji musiały rozstrzygnąć wiele konkretnych problemów, m.in. odpowiedzieć na pytanie: jak najdokładniej określić koszty rzeczywiste, ale nie przesadzić ze zbytnią szczegółowością - a zatem drogim i pracochłonnym ich obliczaniem? Największa grupa kosztów jest rozliczana bezpośrednio w odniesieniu do konkretnego wyrobu, konkretnego zlecenia, a pozostałe to koszty pośrednie. Trzeba więc ustalić zasadę ich podziału na zlecenia, rozliczyć amortyzację, zużycie energii, sposób rozliczania opakowań. Najważniejszy jest jednak sposób rozliczania produkcji i zużycia żeliwa w centralnej wytapialni. Centralna wytapialnia pracuje dla wszystkich wydziałów produkcyjnych, tryb rozliczania jej pracy jest więc szczególnie ważny z punktu widzenia wydziałów i całej odlewni. "Wypracowaliśmy wspólnie nową koncepcję. Będzie ustalona norma ilościowa i wartościowa dla poszczególnych gatunków żeliwa, która pozwoli obciążać kosztami konkretne zlecenie. W przypadku przekroczenia zakładanej normy (lub oszczędności) będzie można ustalić, jakiego dotyczyło gatunku, jakie były tego przyczyny i kto jest za to odpowiedzialny. Tym samym będzie można podjąć działania, aby w przyszłości te przekroczenia ograniczyć" - wyjaśnia Danuta Glanc. Jest to jeden z wielu problemów, jakie jej zespół - wraz z zespołem odpowiedzialnym za moduł PP - miał rozwiązać.

Planowanie dla oszczędności

Odlewnia może poszukiwać oszczędności głównie w optymalizacji planowania produkcji. Na razie pracownicy umieją dobrze organizować pracę na wydziałach i między wydziałami (poziom wyżej, niżej). Rezerwy są przewidziane w planowaniu procesu wytwórczego.

Dla szefów wydziałów produkcyjnych najważniejsza jest wiedza, jak i gdzie powstają koszty oraz jak narastają w procesie techno- logicznym. Wówczas mogą podejmować racjonalne decyzje. "Nigdy nie ma 100-proc. obciążenia wszystkich stanowisk roboczych. Zawsze część zdolności produkcyjnych pozostaje do mojej dyspozycji. Jeśli więc posiadamy wolne moce produkcyjne, to proszę wydział poprzedzający mnie w procesie technologicznym o materiał. A taka decyzja wymusza działania poprzednich ogniw aż po centralną wytapialnię. Muszę więc dobrze rozważyć, o co poprosić, co jest najbardziej opłacalne. System mi to umożliwi" - wyjaśnia Jacek Piątkowski. Jego wydział (Wydział Obróbki Mechanicznej) jest na końcu procesu produkcyjnego. Zatem w zależności od jakości planowania we wcześniejszych fazach, na nim skupią się wszel-kie perturbacje albo przeciwnie - powstaną wolne moce do zagospodarowania. Z technicznego punktu widzenia koszty są sprawą drugorzędną. Zlecenie produkcyjne trzeba po prostu wykonać. Dopiero potem widać koszty. "Zatem dla wydziałów produkcyjnych taniej oznacza przede wszystkim szybciej. A zatem znowu istotne jest planowanie. Również znajomość kosztów może wpłynąć na konkretne decyzje techniczne, np. wybór wariantu procesu technologicznego" - twierdzi Jacek Piątkowski.

Podczas pracy nad koncepcją wdrożenia na wydziałach produkcyjnych nie tylko wykonano wiele standardowych prac, jak zdefiniowanie stanowiska roboczego czy przygotowanie wzoru dokumentów, ale także zmodernizowano miejsca powstawania kosztów i wprowadzono pewne nowości ważne dla harmonogramowania. "Jest to na przykład symbol techniczny stanowiska roboczego. Kryją się pod nim zdolności techniczno-technologiczne konkretnych maszyn. Na przykład tokarki są maszynami tego samego typu, ale różnią się szczegółami konstrukcyjnymi, istotnymi przy obróbce detalu. Teraz technolog będzie typował konkretną tokarkę w danym typie tokarek, a nie tokarkę danego typu" - wyjaśnia Jacek Piątkowski. Jednym z wielkich wyzwań koncepcji wdrożenia modułu produkcyjnego było właśnie odniesienie konkretnych informacji technicznych do systemu R/3.

Następny etap

Kolejny, trzeci już etap wdrożenia będzie po- legał na skonfigurowaniu prototypu systemu R/3 na podstawie rozwiązań zapisanych w koncepcji wdrożenia. Ma być zakończony 31 października 2000 r. Od początku września planowane są testy stworzonego modelu systemu. "Testowanie obejmuje walidację modułową i integracyjną, czyli symulację pracy całych procesów. Testy muszą być szczegółowe. Nawet, jak coś się dzieje w odlewni raz na rok, powinno być sprawdzone" - mówi Bartłomiej Buszczak, menedżer projektu ze strony firmy wdrażającej Business Consulting Center. Na tym etapie rozpocznie się także tworzenie dokumentacji dla użytkowników.

Najtrudniejszym problemem jest wprowadzanie danych podstawowych. Jest to zajęcie pracochłonne, gdyż wymaga stworzenia dziesiątków tysięcy rekordów. Na Wydziale Odlewów Ciężkich już przymierzono się do tego zadania. Wprowadzanie danych dotyczących tylko jednego modelu trwało 8 godz., czyli cały dzień roboczy. A wszystkich modeli jest ok. 500! Nawet zakładając, że na początku wpisywanie trwa dłużej, a z czasem nabywa się wprawy, to i tak rozwiązanie tego problemu wymaga decyzji zarządu firmy. "Być może odlewnia powinna zatrudnić dodatkowe osoby, np. studentów do wykonania tego zadania" - mówi Bartłomiej Buszczak. Nie jest pewne jednak, czy ze wszystkim sobie poradzą, bo nie zawsze jest to mechaniczna, rutynowa praca, często jest potrzebna decyzja technologa wydziałowego lub głównego technologa. Osoby wprowadzające dane muszą mieć do tego wydzielony sprzęt i miejsce pracy. Dane będą pobierane ze spisu z natury, ale czasem będą potrzebne dodatkowe czynności, na przykład ważenie. Należy zatem kupić wagi. Te i tysiące innych problemów organizacyjnych trzeba rozwiązać, aby przystąpić do merytorycznej pracy. Na razie postanowiono przedstawić je zarządowi. "Ale do zarządu nie możemy pójść jedynie z narzekaniami. Musimy przedstawić konkrety, argumenty. Dlatego najpierw przygotujemy informację o pracochłonności wprowadzania danych" - ustala strategię Andrzej Jędrzejak.

Kiedy zespół wdrożeniowy upora się z problemami organizacyjnymi, będzie mógł realizować harmonogram prac trzeciej fazy. Przykładowo, dla modułu produkcyjnego wygląda on następująco:

1.Opracowanie danych podstawowych dla produkcji.

2.Konfiguracja prototypu:

a)konfiguracja danych podstawowych do produkcji;

b)konfiguracja związana z obsługą procesu;

c)konfiguracja uzupełniająca na podstawie testów.

3.Opracowanie podstawowych raportów i formularzy:

a)ustalenie priorytetów wykonania raportów i formularzy;

b)zdefiniowanie formy prezentacji raportów;

c)wykonanie raportów i formularzy podstawowych;

d)testowanie raportów i formularzy podstawowych.

4. Wykonanie testów prototypu:

a)opracowanie planów testów;

b)wykonanie testów modułu planowania produkcji;

c) wykonanie testów integracyjnych.

5. Zatwierdzenie.

6. Opracowanie uprawnień.

7. Opracowanie instrukcji użytkowania:

a)opracowanie wykazu wymaganych instrukcji;

b)opracowanie instrukcji przygotowywania danych podstawowych;

c) opracowanie pozostałych instrukcji.

--------------------------------------------------------------------------------

Pierwszą część reportażu opublikowaliśmy w CW nr 16/2000, drugą w CW nr 25/2000.