Tajemniczy, kapryśny, bezcenny

Jedynym dyktatorem na rynku jest klient. W pełni świadomy swoich potrzeb kupuje produkty i usługi dla korzyści, jakie spodziewa się po nich uzyskać, nie kupuje zaś w celu podziwiania ich wykonawcy za wyrafinowanie techniczne. Firma, która o tym zapomni, może liczyć tylko na klientów, którzy kupując bez dokładnej analizy swoich potrzeb, płacą frycowe za swoją bezmyślność.

Jedynym dyktatorem na rynku jest klient. W pełni świadomy swoich potrzeb kupuje produkty i usługi dla korzyści, jakie spodziewa się po nich uzyskać, nie kupuje zaś w celu podziwiania ich wykonawcy za wyrafinowanie techniczne. Firma, która o tym zapomni, może liczyć tylko na klientów, którzy kupując bez dokładnej analizy swoich potrzeb, płacą frycowe za swoją bezmyślność.

"Firmy komputerowe w Polsce nie są w stanie zaadresować właściwie swojej oferty. Nie znają potrzeb swoich potencjalnych klientów" - mówiono oficjalnie i w kuluarach I Polskiego Kongresu Informatyków. W jednym z tegorocznych numerów Computerworlda pełen podziwu dla zawodowych kwalifikacji polskich informatyków Stefan Bratkowski zmuszony był napisać: "Informatycy pracują tak, jakby jedynymi użytkownikami ich produktów byli wyłącznie inni informatycy, a nie menedżerowie, księgowi, dziennikarze". Podobne troski nie są obce nawet wielkim koncernom : "Dzisiaj wiemy, co umożliwia technika, lecz nie wiemy, czego właściwie chce klient" - ujawnia swe rozterki szef AT&T, Robert Allen. Nie ma wątpliwości, że firmy zapatrzone w technologie, a nie potrzeby biznesu czy konsumentów, popełniają poważne wykroczenie wobec norm obowiązujących w kapitalizmie u progu XXI wieku. Wiek ten umocni bezwzględne panowanie klienta nad działalnością gospodarczą.

Posłuch wobec klienta

Współczesny klient jest inteligentny, dobrze poinformowany, świadomy ostrej konkurencji między firmami o jego względy, czyli pieniądze. Polski klient coraz szybciej dorasta do swojej nowej roli. "Klient jest mądrzejszy od nas informatyków, inżynierów. Musimy go słuchać" - mówi Tomasz Sielicki, szef ComputerLandu. Grzegorz Turniak, dyrektor Neumann Institute, zapytany o to, jak trafić w oczekiwania klientów, opowiada o firmie zajmującej się przygotowywaniem kosztorysów budów przemysłowych średniej wielkości. "Firma odniosła wielki sukces, dzięki temu, że jej właściciel i zarazem dyrektor nie był ani budowlańcem, ani informatykiem. Mógł więc pilnie słuchać, czego właściwie chce klient i zrealizować jego zlecenie. Na szczęście nie miał kompetencji, aby narzucać swój punkt widzenia. Klient prawdopodobnie uległby jego argumentacji, ale potem byłby niezadowolony. Uzyskałby bowiem coś, co jest zgodne z najlepszymi standardami informatyki czy budownictwa, ale nie bardzo pasuje do specyfiki jego biznesu". W świecie posłuch wobec klienta jest normą, podczas gdy u nas dopiero odkryciem. Intuit, producent jednego z najlepiej sprzedających się programów na mikrokomputery, nie bez przyczyny mówi:"Śledziłem każde drgnienie powiek ludzi używających nasz program. Szukałem okazji uczynienia go jeszcze wygodniejszym, bardziej przyjaznym i dostosowanym do potrzeb użytkowników". Niewielki Intuit wyprodukował program lepszy i cieszący się większym powodzeniem niż podobny program giganta Microsofta. Microsoft szybko zdecydował się kupić nieoczekiwanego konkurenta.

Trzy drogi do sukcesu

Amerykańscy konsultanci, Michael Freacy i Fred Wiersen przeanalizowali ostatnie 10 lat działalności firm takich jak IBM, Compaq, Dell, Nike, Adidas, Ciba Geigy. Doszli do wniosku, że są trzy podstawowe strategie prowadzące do sukcesu na szczególnie konkurencyjnych rynkach. Wszystkie trzy są maksymalnie - tyle że w różny sposób - nakierowane na klienta.

Zauważono przede wszystkim, że największe firmy raczej redukują obszar swojej działalności zamiast ją rozszerzać. Potem wybierają jedną z trzech strategii. Pierwsza, to "doskonałość operacyjna", czyli oferowanie solidnych produktów po atrakcyjnych cenach w przystępny sposób. W pewnym okresie mistrzem tej strategii był Dell.

Drugie podejście do rynku polega na maksymalnym zbliżaniu się do poszczególnych grup klientów, po uprzednim, dokładnym, szczegółowym rozpoznaniu ich potrzeb i mentalności. Tak funkcjonujące firmy potrafią dostosować się do każdego rodzaju potrzeb i zaskarbić sobie wiernych lojalnych klientów. Trzecia technika rynkowa stawia na nowości. Przedsiębiorstwo nieustatnnie zasypuje rynek nowościami, stwarzając wrażenie, że wyroby konkurencji

wyroby długo już obecne na rynku, są przestarzałe.

Najlepsze wyniki daje przemienne stosowanie tych strategii. Każda z nich bowiem ma swój określony potencjał skuteczności, który po jakimś czasie wyczerpuje się i firma zatrzymuje się w rozwoju. W tym czasie zmobilizowana konkurencja zwykle stara się odzyskać straconą pozycję. Taka gra rynkowa toczy się m.in. między Dellem i Compaqem, IBM a mniej wszechstronnymi firmami.

Konkurencję pokonywać jej własną bronią

W połowie lat 80. student Michael Dell postanowił podbić rynek oferując najkorzystniejsze ceny i największe wygody w zakupach. Natomiast Compaq skupił się na podnoszeniu mocy komputerów osobistych. W ostateczności przegrał rywalizację z Dellem. Ważniejszy od wyrafinowania sprzętu okazał się sposób jego sprzedaży. Dell zebrał kokosy, ponieważ zrezygnował z pośrednictwa firm handlowych, produkował na zamówienie a nie na zapas, sprzedawał z katalogu i przez telefon, zapewnił roczną gwarancję i bezpłatny telefoniczny 24-godzinny serwis.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200