Dobra współpraca przychodzi nam z taką trudnością, ponieważ jest ona możliwa tylko tam, gdzie formalnemu przyporządkowaniu wspólnej pracy towarzyszy entuzjazm dla współtowarzyszy tej pracy.

Gdy zaś tego entuzjazmu zabraknie albo w ogóle nie może się narodzić ze względu na rozbieżności idei lub charakterów, wówczas wspópracę zastępują sformalizowane stosunki służbowe. A te z kolei charakteryzują się mało twórczymi cechami: budowaniem hierarchii, definiowaniem własnych interesów, zabieganiem o ich realizację, rywalizacją o względy osób trzecich, skomplikowaną grą między własną godnością a zachowaniem dobrych stosunków ze zwierzchnikami. Entuzjazm dla innych członków zespołu czy tylko drugiej osoby tworzy w pracy niepowtarzalną, twórczą atmosferę, w której cały wysiłek tych osób jest skierowany na satysfakcjonujący dialog, na radość wspólnego odkrywania rozwiązań, na komfort bycia razem. Oni są partnerami, ale nawet to określenie jest niezbyt trafne, bo partnerstwo oznacza założoną formalną zasadę, a nie spontaniczność, wynikającą ze spotkania z ludźmi. Jeśli nawet w takim zespole istnieją formalne struktury, są one spychane na drugi plan i nie mają szansy na zdominowanie stosunków międzyludzkich.

Dlaczego taka współpraca zdarza się tak rzadko? Dlaczego ludzie nie chcą ze sobą współpracować, choć wydawałoby się, że ze względu na kompetencje są wymarzonymi partnerami?

Albo kompetencje, albo chemia

No, właśnie. Członkowie zespołów są przez zwierzchników dobierani ze względu na zakres posiadanych informacji, umiejętności i doświadczeń. Sami członkowie również w pierwszej chwili tak właśnie postrzegają dobry zespół: zbiór ludzi o różnorodnej wiedzy. Teoretycznie jest to słuszne, ponieważ powołanie zespołu wynika z konieczności wykonania jakiejś pracy i osiągnięcia założonego celu. Jednak z faktu, że ich kompetencje się uzupełniają czy harmonizują ze sobą, zupełnie nie wynika, że ci ludzie są stworzeni do pracy ze sobą. Zbudowanie zespołu tylko na kompetencjach niczego nie zmieni w tradycyjnym, hierarchicznym układzie pracy. W dalszym ciągu będzie to układ między zwierzchnikiem a podwładnym, podstawą pracy będzie tzw. zakres obowiązków, a odpowiedzialność będzie się sprowadzała do wykonywania poleceń. Oczywiście, są dziesiątki sposobów, aby oszukać publiczność i dać do zrozumienia, że "jesteśmy zespołem z prawdziwego zdarzenia", ale wszyscy członkowie tego zespołu będą wiedzieli, że to nieprawda, a też i wszystkim będzie wygodniej, że nie są zespołem, lecz formalną strukturą. Nie ma bowiem niczego gorszego niż zmuszanie się do entuzjazmu dla drugiej osoby, gdy go ewidentnie się nie odczuwa. Sformalizowanie jest bowiem idealnym wyjściem dla współdziałania osób w istocie zupełnie sobie obcych i obojętnych.

Czy można tworzyć zespoły inaczej, uwzględniając cechy charakteru, osobowość, system wartości pracowników? Niektórzy powiedzą, że można. Przecież wiadomo, że ktoś jest porywczy, ktoś dokładny, ktoś zamknięty, ktoś ma temperament przywódczy, a ktoś zadatki na wynalazcę. Ale to nieprawda. Zadanie zbudowania zespołu ludzi z entuzjazmem podchodzących do współpracy, zdolnych do twórczej, autentycznej współpracy jest niewykonalne. Po prostu za dużo jest zmiennych, które należałoby wziąć pod uwagę, aby przybliżyć się do idealnego wyboru. A podejrzewam, że i tak ta cała praca - wyobrażam sobie, że jakaś mocno skomplikowana symulacja komputerowa! - była na darmo, ponieważ tak naprawdę o chęci bycia w czyimś towarzystwie i tak przesądza niedefiniowalna "chemia". Albo drugi człowiek nam "pasuje" i moglibyśmy z nim "konie kraść", albo nie.

Nie ma takiej możliwości, aby ktoś - menedżer, zwierzchnik, szef projektu - zebrał ludzi i stworzył z nich prawdziwy, napędzający się od wewnątrz zespół. Tego nie da się zrobić. To może się wydarzyć bez niczyjej ingerencji, wyniknąć ze spotkania w danej firmie ludzi, którzy są wobec siebie entuzjastami.