Sześć lat budowania zaufania

Kiedy przyglądam się historii naszej firmy, dostrzegam cztery zasadnicze etapy budowania jej obecnej pozycji i kształtu. Przez te sześć lat udoskonaliśmy nasz produkt, rozszerzyliśmy ofertę, wyszliśmy poza lokalny rynek. Granice etapów wyznacza osiągnięty zysk, liczba kontraktów i wielkość zatrudnienia.

Kiedy przyglądam się historii naszej firmy, dostrzegam cztery zasadnicze etapy budowania jej obecnej pozycji i kształtu. Przez te sześć lat udoskonaliśmy nasz produkt, rozszerzyliśmy ofertę, wyszliśmy poza lokalny rynek. Granice etapów wyznacza osiągnięty zysk, liczba kontraktów i wielkość zatrudnienia.

Jednak wydaje mi się, że przez cały ten czas najistotniejszy sens naszego rozwoju zawierał się w czymś niemierzalnym wskaźnikami ekonomicznymi: polegał na budowaniu i umacnianiu wiarygodności firmy. Oprogramowanie - nasz produkt - jest sprawą informatyków. Jego jakość jest pochodną ich umiejętności. Jednak klienci i partnerzy najpierw oceniają firmę jako całość: budzi ona ich zaufanie, albo nie. Dopiero jeśli firma jest wiarygodna, informatycy mogą pokazać, co potrafią. Kluczem do wiarygodności firmy jest harmonia między poziomem wiedzy i sprawności kadry informatycznej a poziomem kompetencji oraz dojrzałości menedżerów zarządzających ludźmi, gospodarujących zasobami, budujących strategię itp.

Softbank założyło w 1989 r. czterech informatyków. Pożyczyli peceta, zainstalowali go w piwnicy budynku NBP w Warszawie przy pl. Powstańców Warszawy i zajęli się komputeryzacją polskich banków. Naszym atutem była znajomość realiów pracy banków oraz dokładna wiedza o ich potrzebach. Przez rok walczyliśmy o życie. To był nasz pierwszy etap: wejść na rynek, zaistnieć.

Drugi etap rozpoczął się od zorganizowania w 1991 r. w Chicago czterotygodniowego kursu dla szefów ponad 40 największych polskich banków, kursu na temat efektywnego zarządzania bankowością. Ponad 700 menedżerów wysłuchało wykładowców z Northwerstern Uniwersity (Kellog), najlepszej w świecie szkoły bankowego biznesu. Czegoś takiego nikt wcześnij w Polsce nie zorganizował. Bankowcy zdobyli wiedzę, a Sotfbank efektownie wydostał się poza zaklęty krąg 3-4 klientów, których dotąd obsługiwał. To niekonwencjonalne posunięcie radykalnie poszerzyło nam rynek i dało nowe możliwości rozwoju.

W roku 1993 stworzyliśmy joint venture z ICL, od początku dostarczającym nam sprzęt. Pokonaliśmy tym sposobem trzy przeszkody, które hamowały nasz dalszy wzrost: niedostatek kapitału, niechęć zagranicznych firm do sprzedaży Polakom naprawdę nowoczesnych technologii oraz ciasnotę krajowego rynku. Dzięki połączeniu z ICL mogliśmy wziąć udział w przetargach Banku Światowego. Czysto polskich firm nigdy nie będzie na to stać, ze względu na konieczność milionowych dolarowych gwarancji i zabezpieczeń.

Decyzja o eksporcie usług na Wchód otwiera czwarty, czyli obecny etap. Obecnie 35% wpływów Softbanku pochodzi z tego obszaru. Firma bez eksportu nie ma perspektyw. Eksport to już nie wyzwanie, to konieczność dla przedsiębiorstw działających według standardów nowoczesnego globalnego kapitalizmu XXI wieku.

Aleksander Lesz jest prezesem Softbanku

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200