Wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem? Często słyszy się opinie, że to prosta sprawa. Firmy mówią: OK - dwa, trzy miesiące i gotowe. Właściwą reakcją na takie stwierdzenie jest tzw. prawo Greena: "Wszystko jest proste, jeśli nie wiesz o czym mówisz".

Sprecyzujmy podstawowe pojęcia

Zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem (określany dalej jako ZSZ) to system komputerowy (zbiór programów) obejmujący cały obszar działania firmy (zwykle: księgowość, gospodarkę materiałową, sprzedaż, zaopatrzenie, konstrukcję i technologię, planowanie produkcji na różnych poziomach, często także sterowanie produkcją), wykorzystujący wspólną bazę danych, aktualizowaną w trybie "on-line", często oparty na metodologii zarządzania produkcją takiej jak MRP II (Manafacturing Resource Planning) czy JIT (Just-in-Time).

Wdrożenie to spowodowanie, że ZSZ jest stosowany powszechnie przez pracowników firmy do realizacji ich zadań.

Jeśli cała firma używa nowego narzędzia do realizacji swoich zadań, a takim jest ZSZ, to konieczne było wcześniejsze uporządkowanie organizacji i określenie nowych procedur działania, bo w przeciwnym przypadku, tj. przy zachowaniu starej organizacji i dotychczasowych procedur działania stosowanie nowych narzędzi nie miałoby większego sensu. Jeśli informacje dotyczące tego co dzieje się w firmie są kompletne i natychmiast dostępne, to musi to oznaczać zmianę sposobu działania całej firmy, a więc i zmianę organizacji oraz zmianę sposobu zarządzania, zmianę całej kultury organizacyjnej czy, też najogólniej mówiąc, wprowadzenie nowej way of life dla przedsiębiorstwa. Czy można to wszystko zmienić w 2-3 miesiące? Odpowiedź jest oczywista: nie, w takim krótkim czasie nie.

Czynniki powodzenia

Dochodzimy więc powoli do sedna problemu: choć ZSZ tak naprawdę jest tylko zbiorem urządzeń i programów, to jednak wdrożenie takiego systemu oznacza po prostu nowy sposób funkcjonowania firmy. Jest to więc nowe ROZWIĄZANIE. Rozwiązanie obejmujące praktycznie całą firmę: zarząd i kierownictwo średniego szczebla, a także poziom bezpośrednich wykonawców. Naturalne konsekwencje takiego rozumienia wdrożenia są następujące:

* Głównym czynnikiem sukcesu wdrażania rozwiązania są ludzie, a nie sprzęt i oprogramowanie.

* Decyzja o wdrażaniu jest strategiczną decyzją przedsiębiorstwa, oznaczającą zmianę trybu pracy całej firmy.

* Inwestycja wdrożeniowa jest strategiczną inwestycją przedsiębiorstwa.

* Bezwzględnie konieczne jest zdefiniowanie celów wdrożenia: co firma chce osiągnąć, z czym wiąże się zagadnienie mierzalności tych celów.

* Z punktu widzenia szefa przedsiębiorstwa - na pytanie KTO wdraża ZSZ: przedsiębiorstwo czy firma oferująca system brzmi: jest to nasze wdrożenie, a z punktu widzenia firmy oferującej system, czy z punktu widzenia kosultanta jest to ich wdrożenie!

Oczywiste prawdy? Niestety nie. Doświadczenia autora i zespołu w którym pracuje są bowiem różne. Jest wiele

wdrożeń, i to zarówno w Polsce, jak i za granicą które z powodu nieuświadomienia tych prostych prawd nie powiodły się.

Zagrożenia projektów

Materiały angielskiej firmy doradczej MML (Manufacturing Management Limited) wskazują - na podstawie doświadczeń angielskich - na pięć następujących przyczyn niepowodzenia wdrożeń:

- niezdefiniowanie celów strategicznych lub niejasność celów strategicznych

- niezrozumienie przez ludzi celów, zakresu stosowania i konfigurowania systemu

- zła organizacja i planowanie wdrożenia

- zły nadzór (monitoring) oraz niewłaściwe mierniki oceny wdrożenia

- niewystarczające zasoby przeznaczone na wdrożenie.

Dane MML potwierdzają więc znaczenie zarówno czynnika strategicznego, jak i czynnika ludzkiego, dodatkowo akcentując problemy właściwej organizacji oraz planowania prac wdrożeniowych. Co ciekawsze doświadczenia polskie wskazują, że w dużej części przedsiębiorstw występują wszystkie te objawy.

Warto więc wymienić niektóre z działań, jakie powinny być zrealizowane w przedsiębiorstwie dla WDROŻENIA ROZWIĄZANIA. Są to m.in.:

- analiza przedsiębiorstwa (business analysis) obejmująca:

- określenie celów strategicznych

- udokumentowanie istniejących procedur i metod działania

- wyspecyfikowanie wymagań pod adresem ZSZ

- działalność edukacyjna, zorientowana głównie na kadrę kierowniczą wyższego i średniego szczebla oraz na zmianę podejścia do realizowanego biznesu

- działalność szkoleniowa, zorientowana głównie na szczebel wykonawczy i na nowe procedury działania

- dobór ZSZ pod kątem zdefiniowanych celów strategicznych

- zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w realizację przedsięwzięcia.

Inne zagadnienia występujące bezpośrednio przed, względnie już na etapie samego wdrażania to:

- określenie nowych procedur organizacyjnych (procedur działania)

- związany z powyższym zakres obowiązków i odpowiedzialności

- poznanie nowego narzędzia (ZSZ)

- identyfikacja i zdefiniowanie różnego typu uzupełnień oraz rozszerzeń ZSZ.

Proste - jak by się wydawało - zadanie wdrożenia systemu informatycznego okazuje się złożonym przedsięwzięciem, obejmującym w dużym stopniu zadania nie związane bezpośrednio z informatyką, lecz związane z zarządzaniem i organizacją firmy. Widać też wyraźnie dwa poziomy działań: strategiczny, obejmujący cele przedsiębiorstwa i tworzący generalny plan restrukturyzacji przedsiębiorstwa oraz poziom działań bliżej związanych z samym ZSZ.

Pozostaje pytanie kto ma być wykonawcą tych różnorodnych działań. W znacznej części powinny być one realizowane przez samo przedsiębiorstwo, być może przy udziale zewnętrznych konsultantów.

Część jednak powinna być realizowana przez wyspecjalizowane firmy działające na rynku rozwiązań dla przedsiębiorstw. Tworzy się w ten sposób pewien model funkcjonowania tego właśnie rynku. Do działań tych należy zaliczyć:

- doradztwo na poziomie strategicznym (cele i strategia przedsiębiorstwa)

- doradztwo na poziomie taktycznym (np. nowe metody zarządzania produkcją - MRP II, JIT itp.)

- doradztwo na poziomie operacyjnym (procedury działania, funkcje, dane + organizacja)

- edukacja i szkolenia zarówno na poziomie managementu, jak i kadry kierowniczej niższego szczebla.

Pozytywne i negatywne polskie doświadczenia

Jak jednak wygląda praktyka? Zagraniczne doświadczenia w pełni potwierdzają celowość zastosowania takiego szerokiego podejścia do problematyki wdrożeń rozwiązań. W warunkach polskich sytuacja jest niezwykle zróżnicowana. Doświadczenia Manufacturing Industry Centre (MIC) działającego w ramach ICL przy wdrażaniu zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem Max potwierdzają słuszność omówionego podejścia. Najlepsza sytuacja występuje w firmie, która przed zakupem ZSZ została przeszkolona przez wyspecjalizowaną firmę doradczą w zakresie "business engineering" oraz metod zarządzania produkcją (MRP II). Dyrekcja jest więc świadoma co zostało zakupione i przede wszystkim po co. Jest ona także bezpośrednio zaangażowana w proces wdrożenia.

Ponadto przy pracach w przedsiębiorstwach była wyodrębniona grupa ludzi stanowiąca tzw. zespół wdrożeniowy, zajmujących się tylko i wyłącznie wdrożeniem, a więc oddelegowanych do tego zadania. Osoby te doskonale orientowały się co ma być osiągnięte, znane im były nowe procedury organizacyjne. Efekt takiego podejścia: w ciągu 10 miesięcy od daty pierwszego szkolenia przygotowano znaczną część firmy do funkcjonowania za pomocą Maxa. Przygotowano od nowa indeksy wszystkich wyrobów i opisy technologii oraz wprowadzano te dane do komputerowej bazy danych; przygotowano dane i procedury dla wszystkich magazynów: surowcowych, wydziałowych i wyrobów gotowych; przygotowywano plany na wydziały, uruchamianie i zamykanie zleceń produkcyjnych. Opracowano instrukcje organizacyjne dotyczące wytwarzania. Powstawało więc nowe rozwiązanie funkcjonowania firmy, którego fragmentem jest system komputerowy Max. Po miesięcznym okresie próbnej eksploatacji rozwiązanie wejdzie w życie.

Oczywiście nie wszędzie jest tak dobrze. Jednak przykłady tych kilku polskich przedsiębiorstw wyraźnie wskazują, że tylko kompleksowe podejście może zapewnić sukces wdrożenia, a więc zapewnić funkcjonowanie firmy przy uwzględnieniu zdefiniowanych celów strategicznych.

Wdrażajmy więc rozwiązania a nie systemy komputerowe.

Autor jest pracownikiem ICL Polska, specjalistą w zakresie zintegrowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem.