Zasadę "płaca według pracy" na ogół odnosi się do indywidualnego wysiłku człowieka. Tymczasem wynagrodzenie pracownika powinno być zharmonizowane z systemem pracy, obowiązującym w danym przedsiębiorstwie.

Często mówi się, że nowoczesne technologie, np. informatyczne, zastosowane w przedsiębiorstwach, wcale nie przynoszą specjalnych efektów. Winą obarcza się przestarzałe struktury organizacyjne, nawyki społeczne i uwarunkowania mentalne, uniemożliwiające efektywne wykorzystanie wysokich technologii. Niestety, nawet zlikwidowanie tej sprzeczności przez reorganizacje nie daje oczekiwanych rezultatów. Okazuje się bowiem, że za unowocześnieniami strukturalnymi musi iść odpowiedni system motywacyjny, a w szczególności system wynagradzania pracowników, który powinien wspierać nowy kształt organizacyjny i ideowy biznesu.

Polska nie jest w tym problemie odosobniona, nie jest on też przypadłością charakterystyczną dla krajów Europy Centralnej. 40% amerykańskich pracowników używa komputerów, a w ubiegłym roku firmy w USA wydały 1 bln USD na informatykę. Panuje jednak opinia, że inwestycje te nie kończą się sukcesem w postaci zwiększenia zysku firmy. Dlaczego? Specjaliści amerykańscy uważają, że powodem jest system płac, który nie wspiera nowoczesnych technologii pracy. Choć większość firm wprowadziła zasady współzarządzania i Total Quality Management (TQM), czyli zarządzania przez jakość, to zaledwie mniej niż jedna piąta zmodyfikowała system wynagrodzeń stosownie do tych zmian. A bez tego nie powiódł się żaden projekt restrukturyzacji czy reengineeringu.

Dzieje się tak, gdyż nowe technologie zrewolucjonizowały wartość pracy. Natomiast system płac jest najlepszym sposobem informowania o tym pracowników. Po nim rozpoznają kierunek zmian realizowanych przez przedsiębiorstwo, miejsca koncentracji energii w organizacji oraz oceniają działalność i profil firmy. Dowiadują się, jak pracodawca ceni konkretne stanowiska i ludzi. Jeśli nawet kadra zarządzająca komunikuje im co innego, niż system płac, to i tak wierzą nie deklaracjom dyrektorów, lecz wysokościom swoich pensji. Swoje miejsce w pracowniczej hierarchii rozpoznają po otrzymywanym wynagrodzeniu.

Zmiany są istotne

Zasada "płaca za pracę" zyskuje dzisiaj nową treść. Chodzi o dostosowanie wynagrodzeń, a zwłaszcza motywacyjnej roli premii, do nowego sposobu działania ludzi. Charakteryzuje się on przede wszystkim tym, że pracownicy mocniej niż kiedykolwiek do tej pory stali się członkami organizacji, w której są zatrudnieni. Sformułowanie "praca" przyjmuje nową nazwę "rola", która oznacza większe zaangażowanie jednostki, a także jej powołanie do współrządzenia. Proces ten jest tym silniejszy, im mniej jest szczebli zarządzania w danej firmie, a więc im częściej personel sam musi podejmować decyzje. Nowoczesne technologie informatyczne umożliwiają to, pod warunkiem, że zarząd zgadza się na taką zmianę stosunków w firmie. Współczesna firma powinna płacić za podejmowanie decyzji i samodzielne rozwiązywanie problemów, abstrahując od stażu i tytułów. Autorytet menedżerów w dużej mierze ustąpił współzarządzaniu.

Pionowa organizacja wieloszczeblowa odchodzi w przeszłość, jest bowiem zbyt oddalona od klienta. Zaspokajanie potrzeb klienta jest pierwszoplanowym zadaniem współczesnych firm. Z tego też powodu poszczególne działy przedsiębiorstwa przestały z najwyższą uwagą zajmować się wywiązywaniem ze swoich funkcji, natomiast skoncentrowały się na sprawnym realizowaniu procesów przebiegających w poprzek firmy, nakierowanych na spełnianie oczekiwań konsumentów oraz zaskakiwanie ich nowymi produktami i usługami.

Procesy te można jedynie realizować stosując grupowe metody pracy. Interdyscyplinarne zespoły stały się główną formą organizacyjną przedsiębiorstw. Dla gwiazd jest niewiele miejsca, są znacznie mniej cenione niż ludzie przygotowani do pracy w zespole. Permanentne uczenie się i podnoszenie kwalifikacji jest warunkiem niezbywalnym aktywnego uczestniczenia w zespole.

Na całym świecie w firmach istnieje skłonność do dzielenia zysku jedynie między handlowców i najwyższe kierownictwo. Tymczasem na sukces pracuje cała kadra przedsiębiorstwa. Świadomość tych osób dojrzewa, dlatego handlowcy i kierownictwo będzie musiało w coraz większym stopniu dzielić się z nimi swoimi dochodami.

Tradycyjny system płacy i pracy motywował do coraz większej specjalizacji. Obecnie preferuje się pracowników elastycznych, którzy potrafią szybko się uczyć i wykonywać różnorodne działania. Poważnie zmniejsza to również koszty działalności gospodarczej, co ma duże znaczenie, gdyż dzisiaj pracownicy są najdroższym składnikiem procesu produkcyjnego lub usługowego.

Podsumowując, najistotniejsze zmiany w organizacji pracy ostatnich dziesięciu lat to: silna orientacja na klienta, uporządkowanie firmy wg procesów (nie funkcji), samodzielność i zespołowość.

Jaka premia?

W ocenie psychologów, stała płaca ma raczej charakter czynnika higieny. Jeśli nie będzie prawidłowo ustalona, pracownik po prostu nie będzie pracował. Natomiast premia ma ogromną wartość motywacyjną. Od nagrody - również czynnika motywacyjnego - różni się tym, że zasady jej przyznawania powinny być znane wszystkim zainteresowanym, zapisane w regulaminie. Premia powinna być przyznawana według ustalonych kryteriów, różnych dla każdej grupy pracowników. Nagroda ma charakter uznaniowy.

Niezwykle ważne są mierniki pracy, która ma być premiowana. Brytyjski konsultant Tom Gadsden wyróżnia następujące kryteria: liczba i jakość wyrobów, czas i koszt ich wytworzenia, przychód i zysk firmy.

Premia przyznawana na podstawie liczby wytworzonych produktów (czy zawartych transakcji, wykonanych usług itd.) jest łatwa do zrozumienia i obliczenia. Koncentruje wysiłek załogi na produktywności. Wadą tego systemu jest ustalenie wkładu poszczególnych pracowników w produkcję wyrobu oraz niedostateczne motywowanie do jakości. Sprawdzi się zatem jedynie tam, gdzie ilość jest kluczem do sukcesu.

Produktywność zwiększa też system mierzenia czasu pracy jako podstawa do wypłacenia (lub nie) premii. W początkowej fazie efekty takiego systemu są bardzo duże, ale wady też są poważne. Pracownicy bronią się wtedy przed nowościami, np. nowymi technologiami wytwarzania czy informatyzacją, czyli wszystkim, co zaburza rutynę działalności. Tworzą się grupy nacisku, aby wykonywać pracę na średnim poziomie, manipulować czasem. Ten system zdaje egzamin w dużych projektach, np. przy produkcji statków, samolotów lub stałej pracy państwowej. Natomiast nie można zastosować go w przedsiębiorstwach, w których następują szybkie zmiany metod produkcji. Według Toma Gadsdena, premia związana z dotrzymywaniem terminów jest bardziej motywacyjna dla kadry zarządzającej.

System premii związany z wytworzonym dochodem zachęca pracowników do dbałości o klienta, a wysokość nagrody bezpośrednio zależy od dochodu firmy. Ma jednak tę niedogodność, że dochód może zmieniać się ze względu na inflację bądź wystąpienie innych czynników rynkowych, a nie zwiększoną wydajność. System ten może też zachęcać do zwiększania sprzedaży, a nie tworzenia zysku. Jest zatem nieodpowiedni w firmach, w których kontrola kosztów jest kluczem do sukcesu.

Premia oparta na pomiarach jakości jest na ogół używana w połączeniu z innymi. Jednak niektóre firmy wypłacają kierownikom premię, kierując się przede wszystkim zadowoleniem klientów.

Tom Gadsden twierdzi, że istnieją dowody na to, iż firmy wiążące system premiowy z zyskiem osiągają większe sukcesy niż te, które tej metody nie stosują. W Wielkej Brytanii przedsiębiorstwom, które wybiorą ten system, rząd przyznaje ulgi podatkowe. Natomiast premia oparta na oszczędności kosztów jest na ogół rozwiązaniem przynoszącym krótkoterminowe efekty, adresowanym głównie do kierowników.

Premie kierownicze

Kadra zarządzająca powinna być premiowana według innych kryteriów niż szeregowi pracownicy. Jest bowiem zobowiązana troszczyć się o dobro i sukces firmy w dłuższej perspektywie. Tymczasem każdy dyrektor chce osiągnąć duży zysk w krótkim czasie - a najprościej byłoby zwolnić pracowników.

Aby zapobiec takim i innym doraźnym posunięciom, najlepiej jest stosować mieszankę kryteriów. Najważniejszymi z nich powinny być zysk, wartość dodana oraz osiąganie celów. Dobrym sposobem motywowania kierowników do perspektywicznego myślenia są premie o odroczonej płatności, natomiast wypłacanie premii częściej niż raz do roku może skutecznie oduczyć myślenia perspektywicznego.

Premie po polsku

Według Piotra Sierocińskiego z Neumann Management Institute, polskie przedsiębiorstwa stosują chętnie premie z trzech powodów. Po pierwsze, stanowią one "bufor kosztowy": gdy przedsiębiorstwu wiedzie się gorzej, może ich nie wypłacać. Po drugie, dają kadrze menedżerskiej dodatkowe narzędzie do motywowania podwładnych. Po trzecie, dają niekiedy możliwość rekompensowania pracownikowi różnicy między istniejącą siatką płac a wysokością pensji wyznaczoną przez rynek (np. w przypadku "budżetówki").

Mimo popularności systemu premii, nie dopracowano się jeszcze w naszym kraju poprawnego modelu. Premia często jest traktowana jako stały dodatek do płacy, co jest oczywistym nieporozumieniem. Przyznawana jest według uznania przełożonych, którzy często nie stosują obiektywnej oceny pracowników, jasnych kryteriów przyznawania premii ani mierników efektywności pracy. Premie nie wiążą się z realizacją celów przedsiębiorstwa, lecz raczej ze sposobem wykonywania pracy, i nie są zbyt zróżnicowane.

Istnieje także zjawisko tzw. negatywnego premiowania. Pracownicy uważają, że premia im się "należy". Piotr Sierociński uważa, że dzieje się tak, gdy jest ona wypłacana za wykonanie pracy w ramach płacy zasadniczej. Każdy pracownik jest więc przeświadczony, że nabył prawo do stałej dodatkowej kwoty pieniężnej. Jeśli więc premia zostanie wypłacona w mniejszej kwocie, wówczas traktowana jest jako kara.

Jaka powinna być premia?

Z punktu widzenia pracownika - zbyt wysoka, np. stanowiąca połowę pensji, zmienna premia nie jest dobrym rozwiązaniem, ponieważ powoduje wzrost zagrożenia wywołanego brakiem pewności, co do znacznej części swoich miesięcznych dochodów. Kilkuprocentowa premia nie odgrywa żadnej roli, jest przez personel ignorowana. Najbardziej odpowiednia jest 30%.

Z raportów Neumann Institute wynika, że w naszym kraju premie dyrektorów wynoszą 35-40%, zależą od zysku firmy, są wypłacane półrocznie lub rocznie. O premiach kierowników decydują dyrektorzy, nie mając ustalonych kryteriów. Otrzymują oni 20-25%, zwykle raz na pół roku lub na rok.

W przypadku handlowców kryteria są bardziej sprecyzowane (obroty, budżet), ale też i tu panuje dowolność. W tej grupie pracowniczej premie wynoszą 50-100% i są wypłacane miesięcznie lub kwartalnie. Premie pozostałych pracowników są uznaniowe, wynoszą ok. 15-35%, płacone kwartalnie lub rocznie.

Polscy specjaliści od systemów wynagrodzeń zachęcają pracodawców do podtrzymania tradycji wysokiego premiowania. Pracownicy są bowiem do niego przyzwyczajeni, a premie pomagają zachęcić ludzi do efektywnej pracy. Jednak aby premia odgrywała zasadniczą motywacyjną rolę, należy wyeliminować opisane tutaj błędy.