Sprzedawcy srebrnych kul - część 12 - Potwory i spółka

Budowa zamków na lodzie nic nie kosztuje, lecz ich burzenie jest bardzo drogie. - Mauriac

Budowa zamków na lodzie nic nie kosztuje, lecz ich burzenie jest bardzo drogie. - Mauriac

Informatycy lubią skróty. Szczególnie trzyliterowe. Oto kilka przykładów: CMM, PMM, TMM, PM3. Wybrany przeze mnie zestaw jest nieprzypadkowy. Są to przykłady różnego rodzaju "modeli dojrzałości procesów" stosowanych w IT. Wymieńmy pełne nazwy: Capability Maturity Model, People Maturity Model, Teams Maturity Model, Project Management Maturity Model. Większość modeli dojrzałości, które powstawały w latach 90., wygląda podobnie. Nie chodzi oczywiście o końcówkę MM (Maturity Model), lecz o wspólne praźródło w tzw. macierzy Crosby'ego. Macierz ta od razu zyskała wielką popularność w kręgach "zbliżonych do jakości", także tej związanej z produkcją oprogramowania. Zaszyty w niej model "dojrzewania" - od nieświadomej niekompetencji, przez świadomą niekompetencję i świadomą kompetencję do nieświadomej kompetencji - został później upowszechniony i spopularyzowany przez model CMM Software Engineering Institute. Wzorem wspomnianej "macierzy" i CMM każdy model dojrzałości ma pięć poziomów.

Poziom pierwszy nazywany "inicjalnym" to poziom "bohaterski".

Cele są realizowane dzięki pełnym poświęcenia pracownikom firmy, którym zupełnie nie przeszkadza brak wynagrodzenia za nadgodziny, których liczba na tym poziomie dojrzałości często przekracza ustawowy tydzień pracy. Drugi poziom - powtarzalny - umożliwia korzystanie z doświadczeń tych, którzy przetarli ścieżki na poziomie pierwszym.

Udało się wypracować pewne dobre praktyki, standardy postępowania i dokumentowania prac, lepiej rozumiemy role projektowe i interakcje z otoczeniem. Następny projekt róbmy więc tak, jak poprzedni - w sposób powtarzalny. Na poziomie trzecim - zdefiniowanym - organizacja dysponuje standardowym i dobrze udokumentowanym procesem, który wyznacza metodę postępowania w każdej nowej inicjatywie podejmowanej w obszarze objętym modelem dojrzałości. Jest to zatem poziom, na którym roi się od procedur i instrukcji, dokumentów i raportów, metod i ról oraz "ciał i organów od Spraw Ważnych". Poziom czwarty - zarządzany - charakteryzuje się wprowadzeniem systemu miar, który pozwala kadrze kierowniczej podejmować bardziej świadome decyzje oparte na liczbach i faktach "zebranych z rzeczywistych procesów". Stąd tylko krok do poziomu piątego - nieustannego doskonalenia, na którym znajdują się zinstytucjonalizowane formy organizacyjne i zespoły odpowiedzialne za ciągłe monitorowanie i poprawianie tego, co już działa.

Opis zasad tworzenia modelu dojrzałości na pewno przyda się tym, którzy planują opublikowanie kolejnego swojego modelu. Tym zaś, którzy tego nie planują, przyda się konkretny przykład. Proponuję względnie nowy i prosty model dr. Harolda Kerznera. Ma on obowiązkowo pięć poziomów i dotyczy zarządzania projektami:

  • Poziom 1 - Wspólny język, organizacja rozpoznaje wagę zarządzania projektami i potrzebę dobrego zrozumienia wiodących praktyk i podstawowych pojęć.

  • Poziom 2 - Wspólne procesy, organizacja odkrywa potrzebę dobrego zdefiniowania i rozwinięcia procesów, które mają kluczowe znaczenie z punktu widzenia sukcesu projektu, tak by można ten sukces powtarzać w kolejnych projektach.

  • Poziom 3 - Jedna metodyka, organizacja odkrywa efekt synergii płynącej z połączenia wielu indywidualnych metodyk realizacji projektów w jedną metodykę "korporacyjną". Jedna metodyka pomaga lepiej kontrolować procesy i zasoby niż w przypadku wielu metodyk.

  • Poziom 4 - Benchmarking, poziom ten wynika z przekonania, że do utrzymywania przewagi konkurencyjnej konieczne jest ciągłe doskonalenie procesów. Organizacja musi zdecydować, z kim się porównywać, co ma być przedmiotem tego porównania i w jaki sposób dane te będą gromadzone i prezentowane.

  • Poziom 5 - Ciągłe doskonalenie, organizacja wykorzystuje zebrane wcześniej informacje do doskonalenia procesów.

    Warto temu modelowi poświęcić więcej uwagi, mnie interesuje jednak co innego. Czy pamiętacie Państwo program "60 minut na godzinę", bardzo popularny w latach epoki "słusznie minionej". W jednej z audycji próbowano wyjaśnić pojęcie "sprzeczności samej w sobie - SSwS". Cóż to takiego? Pojęcie, którym wyrażamy treści wewnętrznie niespójne, a nawet sprzeczne. Celem SSwS jest próba zaciemnienia obrazu zagadnienia tak, aby uniknąć możliwości dotarcia do sedna sprawy. Przykłady: centralizm demokratyczny, przeważająca większość, wiodący lider, model dojrzałości procesów zarządzania projektami.

    Warto zauważyć, że motywem przewodnim wszystkich omawianych wcześniej modeli dojrzałości jest proces. Proces, który doskonali się przez powtarzanie i wyciąganie wniosków z pomiarów jego parametrów. Tysiące ludzi zrobiły na świecie doktoraty z zagadnień statystycznej kontroli procesów i sterowania procesami doskonalenia w oparciu na wszelakich odmianach kart kontrolnych. Warto zauważyć także, że proces ma charakter powtarzalny, a projekt? Projekt jest przecież przedsięwzięciem innowacyjnym, a więc w większości przypadków ma na celu wytworzenie czegoś, czego nikt inny na ziemi nie wykonał. Jest tymczasowy, ma początek i koniec, nie da się go doskonalić, powtarzając w nieskończoność! Jest także unikalny, tzn. organizacja projektu, zasoby i koszty są pochodną celu. Czy można zatem mówić o dojrzałości procesów projektowych?! Czy można porównywać torowisko do wiatru? Typowy przykład SSwS!

    Szanuję twórców standardów i modeli dojrzałości i chylę głowę przed ich syzyfową pracą włożoną w porządkowanie chaosu otaczającej nas rzeczywistości. Modele te mają dużą wartość, ale jedynie dla tych, którzy się nimi mądrze posługują. Początkującym zalecałbym dużą ostrożność w próbach podnoszenia organizacyjnej dojrzałości procesów szczególnie związanych z projektami. W odniesieniu do projektów możemy mówić jedynie o doskonaleniu personalnych i organizacyjnych kompetencji projektowych. Bo to właśnie kompetencje, a nie procesy, przydają się wtedy, gdy trzeba działać spontanicznie i niestereotypowo, rozwiązywać kreatywnie problemy i omijać rafy ryzyka projektowego.

    O tym jednak następnym razem.

    Tomasz Byzia jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.

  • W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

    TOP 200