W życiu chodzi o to, aby uczyć się tak, by inni nie spostrzegli, że się człowiek uczy. Winston Churchill

Od wczesnej młodości moje serce było skłonne do podążania Drogą. Pierwszy pojedynek stoczyłem w wieku trzynastu lat, kiedy to pokonałem mistrza szkoły Shinto, niejakiego Arima Kihei. Kiedy miałem lat szesnaście, zwyciężyłem mistrza Tadashima Akiyama. (...) Do dwudziestego ósmego roku mojego życia stoczyłem ponad 60 zwycięskich walk ... Tak zaczyna się Gorin no sho, czyli Księga pięciu kręgów Mijamoto Musashi , najsławniejszego szermierza średniowiecznej Japonii.

Myślę, że każdego z nas w pewien sposób fascynuje filozofia życia dawnych wojowników. Ciągłe doskonalenie sztuki walki jako cel życia. Bliskie każdemu człowiekowi dążenie do perfekcji - doskonałości. Pojedynki ze sławnymi przeciwnikami były jedynie formą weryfikacji rzeczywistych umiejętności i narzędziem promocji (czasem też naturalnej selekcji) szermierzy z listy rankingowej najlepszych. Współczesny rynek pracy wygląda podobnie. Poszukujemy najlepszych, zdolnych do przetrwania "wojennej zawieruchy" w nieustannie zmieniającej się organizacji. Paradygmat ciągłego doskonalenia także nic nie stracił na wartości i jest elementem kanonu nowoczesnego zarządzania - organizacji uczącej się, która opiera się przede wszystkim na "mistrzostwie osobistym". Dlatego kluczowa dla współczesnych menedżerów jest umiejętność szybkiego zorientowania się, z jakimi "wojownikami" mają do czynienia.

Na szczęście średniowieczne rankingi wygranych pojedynków zostały zastąpione "certyfikatami". Certyfikat to: zaświadczenie, dowód, dokument będący urzędowym świadectwem stwierdzającym jakiś stan faktyczny, np. stan faktyczny wiedzy i umiejętności naszych pracowników. Certyfikat może dotyczyć tylko tego, co jednostka certyfikująca może stwierdzić naocznie i obiektywnie. Taki jest sens certyfikatu.

Zawsze "ktoś" wydaje go "komuś" za spełnienie określonych "warunków" certyfikacji. I tu mamy pierwszy problem. Wydawanie certyfikatów jest dzisiaj całkiem sporą gałęzią gospodarki wiedzy. Certyfikat jest produktem i ma swój cykl "życia" jak każdy inny produkt. Rozwija się i zmienia, tak jak oczekują tego klienci, podlega prawom marketingu. Jeśli ktoś oczekiwał, że certyfikat będzie obiektywnym dowodem wiedzy i umiejętności jego pracowników, to powinien się właśnie obudzić i przypomnieć sobie swoje studia i sesje egzaminacyjne. Drugi problem wynika z tego, że najłatwiej jest certyfikować wiedzę. Większość certyfikatów stwierdza jedynie, że kandydat zapoznał się z określonym zakresem materiału, wykonał kilka ćwiczeń i przebrnął przez sito egzaminacyjne. O ile w dziedzinach związanych głównie z tzw. wiedzą produktową wystarczy to do skutecznego działania, o tyle już w dziedzinach menedżerskich nie. Przykładem może być certyfikacja menedżerów projektów. Każdy, z kim rozmawiałem na ten temat, potwierdza, że bez względu na model certyfikacji (PMI, IPMA) pytania testu wiedzy pod względem sensowności i konstrukcji przypominają nasze polskie testy na prawo jazdy. Trzeba mieć dużo szczęścia lub nauczyć się odpowiedzi na pamięć, by je zaliczyć. Wielu znanych mi doświadczonych menedżerów projektu miało z tymi testami poważne kłopoty. Czy zdobycie nagrody w konkursie "audiotele" może być powodem do dumy i potwierdzeniem wysokich kwalifikacji? W praktyce projektowej liczą się chyba bardziej umiejętności praktyczne niż wiedza, a tych "certyfikatorzy" jakoś sprawdzać nie potrafią lub nie chcą.

Spróbujmy nieco zobiektywizować nasze rozważania wnioskami ze Studium szkoleń i certyfikacji IT będącego wynikiem badania przeprowadzonego w 2001 r. przez firmę Prometric (część Thomson Learning Company) przy współpracy z Gartner Consulting. W badaniu wzięło udział ok. 18 tys. menedżerów i specjalistów IT z organizacji rozproszonych po całym świecie. Kandydaci do certyfikacji w różnych obszarach IT zostali podzieleni na trzy regiony: (a) Ameryki Płn. i Płd., (b) Europa, Bliski Wschód i Afryka oraz (c) Azja i Pacyfik. Mieli za zadanie określić najważniejsze dla nich powody, dla których przystępują do certyfikacji. Dominującym była chęć poddania obiektywnej ocenie poziomu swojej wiedzy i umiejętności. W regionie (a) drugie miejsce zajęła chęć poprawienia swojej wiarygodności zawodowej, a po niej oczekiwanie zwiększenia wynagrodzenia. W regionach (b) i (c) kwestie finansowe nie były tak wyraźnie akcentowane. Kandydaci bardziej skupiali się na efektach merytorycznych, czyli oczekiwanej poprawie produktywności i wiarygodności zawodowej. Najciekawsze jest jednak to, że pracownicy mający już certyfikaty odpowiadali zupełnie inaczej! Najważniejszymi czynnikami okazały się: oczekiwanie podniesienia wynagrodzenia, poprawa pozycji konkurencyjnej na rynku pracy, a dopiero po nich poprawa produktywności. Dlaczego? Bo ludzie bardzo szybko odkrywają, że "certyfikowany specjalista" też jest produktem. Menedżerowie pytani, jak wynagradzają pracowników za zdobycie certyfikatów, odpowiadali w 66%, że podnosili im wynagrodzenie, w 48% powierzali nowy zakres obowiązków, a w 26% awansowali pracowników.

Jaką zatem rolę w dzisiejszej organizacji powinien pełnić certyfikat? Dla mnie jest on tylko "zawodowym prawem jazdy" w danej dziedzinie. Oznacza to, że kierowca posiadający go ma większe szanse przetrwania na drodze i dojechania do celu niż kierowca amator. To, czy dojedzie, zależy jednak nie tyle od niego samego, ile od nieskończonej liczby czynników, na które nie ma wpływu. To dlatego certyfikowani i niecertyfikowani menedżerowie osiągają podobne rezultaty. I problemem dzisiejszych organizacji wcale nie jest to, skąd wziąć lepszych pracowników. Projekty i inne działania organizacyjne nie udają się, nie dlatego że ludzie nie mają wiedzy i umiejętności, ale dlatego że każemy naszym superkierowcom prowadzić zdezelowaną ciężarówkę z niebezpiecznym ładunkiem, bez mapy drogowej, paliwa i celu... Na to żaden certyfikat nie zaradzi! To organizacja musi się zmienić, dojrzeć i zdobyć nowe kompetencje.

Ale o certyfikowaniu organizacji w następnym odcinku.

Tomasz Byzia - jest dyrektorem ds. rozwoju firmy Premium Technology.