Polska oraz kraje bałtyckie, Litwa, Łotwa i Estonia, w strukturze Grupy Nordea wchodzą w skład regionu Retail Poland & Baltic Countries. Nordea Bank Polska, będący największym podmiotem w tym regionie, jest bankiem uniwersalnym, oferującym usługi bankowe przez Internet, telefon, SMS-y oraz sieć placówek dla klientów detalicznych i korporacyjnych.

W 2007 roku Grupa Nordea podjęła decyzję o utworzeniu regionalnej organizacji informatycznej (IT PL&BC) obsługującej wszystkie podmioty Grupy działające na obszarze tych czterech krajów. Są to cztery banki oraz inne spółki usług finansowych, takie jak: Nordea Finance (PL, EE, LV i LT), Nordea Operation Center w Łodzi, Nordea Life&Pensions (EE,LV i LT) oraz Saving & Asset Management Polska. W sumie 13 spółek.

Centrala w Gdyni

Główną siedzibą IT PL&BC jest Gdynia, gdzie zostały zlokalizowane obydwa centra przetwarzania, a także kluczowe funkcje IT. Z uwagi na oczekiwania co do poziomu jakości i szybkości świadczonych usług IT, przy centrali każdego z banków w krajach bałtyckich oraz w lokalizacjach krytycznych z punktu widzenia funkcjonowania biznesu utworzono zespoły lokalne, będące jednak integralną częścią Pionu IT. Pracownicy działu IT PL&BC, niezależnie od lokalizacji, pracują na rzecz całego regionu, a nie tylko kraju, do którego prawnie przynależą. Tworzą jednorodny pion IT, który jednak nie stanowi unii czterech samowystarczalnych krajowych pionów IT zrzeszonych pod wspólnym zarządem.

Na czele IT PL&BC stoi Monika Płocke, pełniąca funkcję leading business CIO Poland & Baltic Countries. Specyficzne uwarunkowania organizacyjne informatyki przekładają się oczywiście na priorytety zarządzających IT. "Najważniejsza jest dla nas maksymalizacja wartości biznesowej IT. Jesteśmy pionem usługowym, dostarczającym stronie biznesowej rozwiązania, które pozwalają realizować jej cele. Zdobywać klientów, podnosić ich satysfakcję z usług banku, powiększać udział w rynku" - mówi Monika Płocke. Po drugie, informatyka ma dostarczać projekty, które umożliwiają rozwój biznesu. "O tym, co robimy, całkowicie decyduje biznes. Jako IT doradzamy, wspieramy, pokazujemy nowe możliwości" - podkreśla Monika Płocke. Do jej priorytetów należy także udostępnianie elastycznej infrastruktury informatycznej. "Jeżeli bank zamierza się rozwijać, potrzebuje infrastruktury, która nie będzie go w tym ograniczać, a wręcz stymulować do wzrostu" - podkreśla.

Aktualna organizacja IT funkcjonuje od czterech lat. Dopasowanie jej planów i strategii do planów i strategii biznesu odbywa się w ciągłym, dobrze zaprojektowanym procesie i stanowi w banku codzienność. Poziom jakości dostarczanych usług, a co za tym idzie, również budżet IT, jest ze stroną biznesową negocjowany i regularnie monitorowany. W IT PL&BC przykłada się również dużą wagę do ludzi, stwarzając im możliwości rozwoju w kierunkach zgodnych z ich zainteresowaniami i stawiając ciekawe, nietrywialne wyzwania, a wszystko to w dobrej i przyjaznej atmosferze. Dzięki takiemu podejściu rotacja personelu nie stanowi problemu.

Strukturą w priorytety

Organizacja IT została tak zbudowana, by w skuteczny i przyjazny sposób wspierać organizację biznesową w osiąganiu jej celów. Jednak z uwagi na liczbę partnerów biznesowych nie zawsze można wszystkie te oczekiwania zaspokoić w tym samym momencie. Wówczas do głosu dochodzą priorytety. "Każdy dział traktuje swój projekt jako najważniejszy na świecie, kluczowy i niezbędny. To zrozumiałe i powinno nas cieszyć, bo oznacza, że pracownikom Nordei po prostu zależy na najlepszym wykonaniu swoich zadań. Ale jak to w życiu, nie zawsze wszystko można zrealizować w tym samym czasie. Na drodze do szczęścia stają ograniczenia budżetowe, zasobowe, i to w równym stopniu po stronie IT i biznesu. Nie ma lekko, trzeba wtedy wybierać. W takim wypadku potrzebne są mechanizmy, które pozwolą podnieść dyskusję o tym, co ważne na wyższy poziom decyzyjny. Organizacja musi być w stanie wypracować decyzję, która inicjatywa jest najważniejsza. Fakt, że ta decyzja musi zostać uzgodniona pomiędzy czterema głównymi udziałowcami, jakimi są poszczególne kraje, nie ułatwia jej podjęcia" - tłumaczy Monika Płocke.

Dlatego powołano Development Portfolio Board, składający się z przedstawicieli biznesowych wszystkich czterech krajów Grupy Nordea. Celem DPB jest ustalanie priorytetów dla portfolio projektów i zmian budżetowych. I to naprawdę działa.

Zasady IT governance, którego DPB jest immanentną częścią, zostały wypracowane i uzgodnione wspólnie przez IT i stronę biznesową, dlatego nie są one traktowane jako "dziwne życzenie" Pionu IT. Na pewnym etapie rozwoju organizacji dla wszystkich stało się oczywiste, że potrzebna jest wspólna płaszczyzna dialogu IT ze wszystkimi udziałowcami w sposób, który zapewnia transparentność decyzji i daje wszystkim szanse wpływania na to, co dla IT jest obecnie priorytetem. "Czy to sprawia, że wszyscy są szczęśliwi? Oczywiście, że nie, ale zyskujemy transparentność decyzji i świadomość, że zajmujemy się zadaniami, które są najważniejsze z punktu widzenia całej organizacji, a nie tylko jednego obszaru" - mówi Monika Płocke.

Nadążyć za popytem

Z uwagi na rosnące zapotrzebowanie na usługi IT na przestrzeni ostatnich dwóch lat zdecydowanie zmienił się sposób pracy i funkcja IT. Jeszcze niedawno IT PL&BC wykonywało wszystkie zadania samo, korzystając okazjonalnie z pomocy firm zewnętrznych. Znaczący wzrost oczekiwań odnośnie do dostaw IT zmienił podejście do pracy z firmami zewnętrznymi. IT PL&BC nadal posiada wiedzę i kompetencje, by rozwijać wszystkie funkcje banku samodzielnie, ale w sytuacjach zwiększonego zapotrzebowania na usługi IT korzysta z usług firm zewnętrznych.

W takim modelu ograniczeniem nie są już możliwości wewnętrznego IT, ale budżet, jaki posiada strona biznesowa. Im będzie wyższy, tym więcej projektów i zmian zostanie dostarczonych. IT PL&BC stosuje najczęściej outasking, wybierając najkorzystniejszą ofertę firm z grona współpracujących. "Niespecjalnie lubimy bodyleasing, czyli wynajem specjalistów do pracy na miejscu za wyższą stawkę, ponieważ niekorzystnie wpływa to na motywację naszych własnych pracowników. To samo zadanie, te same umiejętności, a jednemu płacimy więcej, a drugiemu mniej. W dodatku w takich wypadkach całe ryzyko związane z zarządzaniem tą osobą i jej dopilnowaniem spada na naszą organizację. Outasking jest o wiele zdrowszy w tym kontekście. Do outsourcingu stosunek mam bardzo ostrożny, sprawdza się, ale tylko w niektórych, dość specyficznych warunkach" - mówi Monika Płocke.

IT to nie kraina Oz

Oprócz zadań związanych stricte z nowymi funkcjonalnościami dla biznesu IT musi także realizować projekty natury technologicznej i infrastrukturalnej zapewniające efektywne funkcjonowanie banku również w dłuższej perspektywie. Są to projekty często bardzo techniczne, ale nadal uzgadniane z biznesem. "Dobra relacja nie oznacza zgody na wszystko, co IT zaproponuje. Ważne, by stworzyć taką platformę dialogu, by organizacja była w stanie konstruktywnie wypracować optymalne decyzje z pełną świadomością ich konsekwencji" - mówi Monika Płocke.

Zrozumienie konsekwencji decyzji musi być po obydwu stronach. To nie jest proste, ponieważ przyjęło się, że IT to magia, którą najlepiej pozostawić czarodziejom w stereotypowych, powyciąganych swetrach i drucianych okularkach. Każda ze stron, zarówno IT, jak i biznes, musi wyjść nieco poza swoją strefę komfortu. Przyjęło się, że IT musi rozumieć biznes, i to jest słuszne, ale jednocześnie strona biznesowa na odpowiednim poziomie zarządzania powinna rozumieć mechanizmy rządzące IT. Nie oznacza to, oczywiście, że biznes powinien zgłębiać tajniki technologii IT, za to IT powinno podjąć wysiłek tłumaczenia swojego świata i jego wyzwań w sposób bardziej zrozumiały dla normalnych ludzi. "Zawsze staram się szukać odnośników do życia codziennego, bo te zrozumiałe są dla wszystkich. Na przykład kwestie związane z przeciążeniem systemów tłumaczę na przykładzie przeciążenia wind" - mówi Monika Płocke.

Przybliżaniu zagadnień, problemów i ograniczeń służą cykliczne spotkania z IT prowadzone na różnych poziomach organizacji. To m.in. przekonuje, że pewne procesy muszą trwać. "To, że nawet przy nieograniczonych środkach nie ma takiej firmy, która w <<jedną noc>> byłaby w stanie zbudować kawał solidnej autostrady, rozumie każdy. Ale nadal chcemy wierzyć, że podobne cuda zdarzają się w obszarze IT. IT nadal traktuje się jak czarodziei, którzy mogą wszystko, a jeżeli mówią, że nie mogą, to pewnie tylko dlatego, że nie chcą. Posiadanie nadprzyrodzonych mocy, w ogólnym odbiorze jest jednak złudne. Jako IT nie mamy nic do ukrycia, gramy w jednej drużynie, potrzebujemy partnera, który nas rozumie" - podkreśla Monika Płocke.

Na cztery ręce

Centralizacja IT daje znaczące korzyści kosztowe i operacyjne - wspólne centra przetwarzania, wspólne standardy, aplikacje rozwijane raz, a udostępniane wielu krajom, projektowane z założenia do obsługi w wielu językach. Tak powstawała m.in. nowa platforma bankowości elektronicznej NetBank, obecnie dostępna w języku polskim, angielskim, estońskim, łotewskim, litewskim i rosyjskim.

Realizacja projektów na różnych rynkach sprawia, że w IT PL&BC kumuluje się wiedza i doświadczenie - jak w przypadku przygotowania estońskiego banku na zastąpienie estońskiej korony przez euro. Z drugiej strony, wprowadzenie zmian wymaga uzgodnień z większą liczbą udziałowców, czasem wymaga z ich strony kompromisów. "Ponieważ działamy na poziomie czterech krajów, ustalanie priorytetów oznacza, że nierzadko pojawia się wybór pomiędzy projektem istotnym dla jednego z banków a zmianami wspólnymi dla wszystkich. Wielu CIO musi negocjować z jednym zarządem. My z czterema krajami i piątym partnerem, czyli Grupą Nordea" - mówi Monika Płocke.

Okiem zarządu

Możliwości i kompetencje Pionu IT PL&BC pokazują, że wcześniej założone plany zostały wykonane. "IT jest coraz silniejszą jednostką w ramach banku w Polsce, ale także, opierając się na specjalistach z Polski, jednostka ta jest w stanie obsługiwać inne kraje w Grupie Nordea" - mówi Włodzimierz Kiciński, prezes zarządu Nordea Bank w Polsce. "Jestem pod wrażeniem efektów pracy i osiągnięć kolegów z działu IT, ale jako reprezentant biznesu pozostaję konserwatywny w swoich poglądach. Wciąż chciałbym, aby IT dostarczało szybciej i więcej zgodnie z naszymi lokalnymi ambicjami" - dodaje Włodzimierz Kiciński.

Polski rynek usług finansowych jest bowiem bardzo konkurencyjny, a konsekwentnie realizowana strategia Nordea Bank Polska, który chce być bankiem uniwersalnym, wymaga angażowania IT w budowę przewagi konkurencyjnej. "Tylko w ten sposób możemy uciekać konkurencji. W Polsce czas biegnie trzy razy szybciej niż w Europie Zachodniej. Ambicje ludzi i organizacji są znacznie wyższe. I wciąż mamy dystans do nadrobienia" - podkreśla Włodzimierz Kiciński.

O tym, że Nordea Bank Polska potrafi to robić, świadczą jego wyniki. W ciągu ostatnich sześciu lat powiększył aktywa dwuipółkrotnie i jest drugim najszybciej rozwijającym się bankiem w Polsce. Od roku 2006 pięciokrotnie zwiększył liczbę placówek (z 40 do 207), rozwija się w sposób organiczny, zdecydowanie szybciej niż cała grupa.