Rywale na zyski i straty

Konkurencja jest nie tylko jednym z wielu mechanizmów rynkowych wyzwalających ludzką inicjatywę i dkrywczość. Jest także ważnym rytuałem umacniającym firmę.

Konkurencja jest nie tylko jednym z wielu mechanizmów rynkowych wyzwalających ludzką inicjatywę i dkrywczość. Jest także ważnym rytuałem umacniającym firmę.

Nie tak dawno byłam obecna na spotkaniu partnerów bardzo ważnej firmy, która odniosła w ciągu poprzednich dwóch miesięcy sukces, polegający na wyższej sprzedaży niż najgroźniejszy konkurent. Wydarzeniu nadano najwyższą rangę. Była konferencja prasowa, szampan, ogromkie okrzyki na cześć kierownictwa i personelu, było natrząsanie się z pokonanego odwiecznego wroga - niemal rytualne tańce nad nim. Brakowało tylko wieńca laurowego na skroni dyrektora. Wielkie zadęcie, a tymczasem chodziło zaledwie o ułamek procenta (przy porównywaniu wielkości sprzedaży), w zasadzie w granicach błędu statystycznego. Zmiana w prowadzeniu na rynku nie wyglądała też na trwałą. Co więcej szefowie konkurujących firm są dobrymi kolegami, jak sami o sobie mówią "pochodzą z jednej stajni" i prywatnie jeden cieeszy się jeden z osiągnięć drugiego. Po co więc zorganizowano ten spektakl? Konkurowanie, zwycięstwa, a nawet porażki są bowiem elementem rytuału funkcjonowania kapitalistycznej firmy. Ludzie żyją w wielkim napięciu, wymaga się od nich nie lada zaangażowania - wcale nie przekładalnego na ich pieniądze, poczucie przydatności czy prywatne ambicje - zatem czasem trzeba urządzić im igrzyska, aby poczuli smak krwi przeciwnika, żeby poczuli że jest on realny, żeby odreagowali stres, żeby bardziej utożsamili się z firmą. Świętowanie nawet ulotnych czy wyimaginowanych zwycięstw nad konkurencją to rytuał potrzebny przede wszystkim przedsiębiorstwu, a dopiero potem odzwierciedlający sytuację na rynku. Przydaje się też do kreowania swojego wizerunku w oczach partnerów, klientów. Wytworzenie wrażenia, że toczy się walka na "śmierć i życie" również im daje poczucie, że swoimi wyborami, swoimi zakupami uczestniczą w wielkich wydarzeniach, przechylają szalę na stroną któregoś z rywali.

Konkurencja ma kolosalne realne znaczenie gospodarcze, ale nie mniejsze znaczenie ma dla poczucia sensu pracy setek milionów ludzi. W Polsce konkurencja ma bardziej charakter rzeczywistej walki rynkowej niż "bicia piany" dla podniesienia nastrojów.

Starzejący się pionierzy

Przedsiębiorcy z branży komputerowej są dzisiaj w nie najlepszej sytuacji emocjonalnej. Wtedy, gdy zaciągali się do tego biznesu, byli w Polsce traktowani jako pionierzy niezwykle nowoczesnej przyszłościowej technologii oraz prawie rynkowego działania w nierynkowym otoczeniu. Dzisiaj branża komputerowa dojrzała, rozrosła się, pionierzy, pasjonaci tego biznesu muszą przepoczwarzyć się w profesjonalnych, racjonalnych menedżerów. Rządzi się takimi sami prawami jak wydawanie prasy, wytwarzanie maszyn rolniczych czy produkcja majonezu. Podlega zaostrzającym się regułom konkurencji. Starzejący się - ideowo, a nie fizycznie - pionierzy muszą się zmierzyć z nie lada problemami, albo oddać pole. Na marginesie warto dodać, że wchodzenie w branżę komputerową odbywało się w Polsce dosyć spontanicznie, pod wpływem zauroczenia ogromnymi na początku zyskami, związanymi częściowo nie tyle z atrakcyjnością branży, co z nienormalną wówczas w naszym kraju gospodarką dewizami. Reguła rozsądnego, odnoszącego sukcesy biznesu podpowiada tymczasem, że w nowe branże wchodzi się tylko wtedy, gdy wszystko wskazuje na to, że w dojrzałym stadium rozwoju będzie przynosić ponadprzeciętne zyski. Czy branża komputerowa dzisiaj przynosi w Polsce ponadprzeciętne zyski? Bardzo wielu ma wątpliwości, wielu po prostu zbankrutowało lub zmieniło branżę - co jest najlepszą odpowiedzią na powyższe pytanie. Jednym z powodów takiego rozwoju wypadków jest nieumiejętność profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwami przez ludzi, na ogół świetnych inżynierów, z zacięciem wynalazczym, pionierskim, specjalistów od wysokiej techniki. Tę prawidłowość odkrył i opisał Peter Drucker.

Syptomy dojrzewania

Kiedy branża dojrzewa, zmieniają się reguły nią rządzące, w tym reguły skutecznego konkurowania. Przede wszystkim walka o udziały w rynku nie polega na zajęciu jak największego jego obszaru jeszcze przez nikogo nie zagospodarowanego - jak jest na początku - lecz na odebraniu pola rywalom, którzy już na nim siedzą. Nie jest to zajmowanie niczyjego, lecz odbieranie już czyjegoś. To są dwie różne strategie.

Drugi element dojrzewającego rynku to coraz częstsza sprzedaż wtórnym nabywcom. Klienci znają już oferowane urządzenia czy usługi, już z nich korzystali, mają doświadczenia, są bardziej wymagający, ale też są lepszymi partnerami dla firm poważnie traktujących swój biznes. W Polsce w wielu segmentach rynku komputerowego jeszcze żeruje się na niekompetencji potencjalnych klientów. W większości jednak mamy już rozeznanie. Im bardziej dojrzały technicznie jest produkt tworzący dany rynek, im więcej firm go oferuje, tym bardziej punkt ciężkości oddziaływania na klienta przenosi się z prostej prezentacji możliwości wyrobu na akcentowanie jego ciągle podnoszonej jakości oraz coraz sprawniejszą i bardziej wszechstronną obsługę klienta, pomaganie mu w odnoszeniu sukcesu. W tym momencie nie da się już robić szybkich interesów obliczonych na duży, ale jednorazowy zysk. Trzeba wypracować długofalową wizję.

Powolniejszy wzrost firmy na bardziej dojrzałym rynku powoduje, że zaczyna ona odczuwać nadmiar ludzi na stanowiskach produkcyjnych, natomiast niedostatek w działach badań, wsparcia klienta, marketingowych, finansowych, reklamy i public relation. Szybki wzrost nie eliminuje już samoczynnie błędów przez zagospodarowanie nadmiernych zdolności produkcyjnych. Potrzebna jest świadoma polityka. Istota skutecznego konkurowania polega zatem przede wszystkim na tym, aby strategię firmy dostosywać do etapu rozwoju rynku tak, aby zawsze być przynajmniej pół kroku przed najbliższym rywalem.

Polska specyfika

W Polsce wyraźniej niż w innych krajach widać oddziaływanie prawidłowości: taka konkurencja, jaki klient. Jeśli klient jest przyzwyczajony do nieformalnych reguł gry, to konkurencja jest brutalna i nieuczciwa. Jeśli klient jest niechętny do uczenia się, to konkurencja polega często na jeszcze większym "ogłupianiu" go. Polska specyfika to także donosicielstwo i samochwalstwo. Najlepiej ilustrują to listy do redakcji, komunikaty dla prasy, konferencje.

Inna popularna u nas metoda rywalizacji to podkupywanie sobie najlepszych pracowników. Kolejną cechą naszego rynku jest nagminne podszywanie się pod renomowane firmy. Klienci często słyszą buńczuczne :"Jesteśmy taką firmą jak SAS Institute" albo "Nasz sprzęt jest jakości Compaqa", mimo że często ma to mało wspólnego z prawdą.

Nasza konkurencja - jak widać - to nie szczyt elegancji, ale nigdzie na świecie nie jest ona elegancka. Tylko inne niż nasze wady zaliczają się do jej specyfiki.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200