Często spotykaną ułomnością firm jest nieumiejętność stworzenia i zachowania jednolitego oblicza dla klienta, bez względu na to, w jakiej sprawie i z którym działem się kontaktuje.

Klienci często narzekają na przedsiębiorstwa, w których handlowcy mówią co innego niż przedstawiciele serwisu czy działu realizującego zamówienie, zarząd negocjując kontrakt obiecuje coś, co potem kwestionuje dział produkcji, zaś uprzejmość i profesjonalizm menedżerów pozostaje w rażącej sprzeczności z bezmyślnością i obojętnością personelu obsługującego (lub na odwrót). Sytuacje takie spowodowane są najczęściej rozbieżnością interesów konkretnych działów firmy, szczebli hierarchii czy poszczególnych osób. Wiadomo że handlowcy są szczególnie zainteresowani zbyciem produktu czy zawarciem kontraktu na jego wykonanie. Od tego mają prowizję. I raczej nie martwią się, czy realizacja zamówienia jest możliwa dokładnie tak, jak to zadeklarowali, czy serwis sobie poradzi, czy firma jest przygotowana na obsługę reklamacji. Uprzejmość, z jaką firmy zabiegają o klienta, często nie ma nic wspólnego ze sposobem traktowania go, gdy zgłasza się z usterką w kupionym produkcie czy z interwencją, że towar nie dotarł w określonym czasie czy asortymencie. Z taką postawą klienci spotykają się zarówno w sklepie spożywczym, jak i fabryce mebli, a także u dostawcy systemu informatycznego. Ten ostatni przykład jest wręcz modelowy.

Marketingowcy perfekcyjnie "czarują" potencjalnych klientów, gdyż są rozliczani z tego, ilu z nich nakłonią do rozmowy z handlowcami, którzy z kolei zadeklarują, że oferowany pakiet "wszystko może, a jak nie może, to koledzy przygotują stosowne moduły" kombinując, jak maksymalnie podnieść kwotę należności, bo od tego przecież zależy ich prowizja. Potem wdrożeniowcy poinformują, że jednak nie wszystkie rozwiązania są możliwe lub będą funkcjonować inaczej niż obiecywano i klnąc swoich kolegów handlowców naprędce coś opracują, z góry wiedząc, że zaowocuje to ciągłymi interwencjami u klienta, ale to już ich nie interesuje, bo to z kolei będzie zmartwieniem kolegów z serwisu. I tak oto klient widzi najpierw ludzi uprzejmych i niekompetentnych, potem namolnych, pazernych i niefrasobliwych, następnie rzeczowych i fachowych, a na koniec zdenerwowanych i niechętnych do pomocy. Wrażenia klienta mogą się układać w inną konfigurację w zależności od tego, jacy są ludzie pracujący w poszczególnych działach firmy, z którymi miał kontakt, ale jedno zwykle pozostaje niezmienne - opinia, że u tego dostawcy lewica nie wie, co czyni prawica.

Konsekwencje takiego wrażenia są dla dostawcy negatywne. Klient nie będzie uznawał za swojego partnera firmy jako całości, lecz wybranych jej pracowników: tych, z którym mógł się porozumieć, którzy spełnili jego oczekiwania, wykazywali zapał, dobrą wolę i profesjonalizm w załatwianiu jego spraw. Oznacza to, że po pierwsze, firma nie będzie postrzegana jako stały, sprawdzony dostawca, po drugie, jeśli jeden z tych zaakceptowanych i szanowanych pracowników przeniesie się do innego dostawcy, klient odejdzie tam za nim. Podobnie jak to dzieje się w przypadku gazet czy czasopism - często czytelnicy zmieniają tytułu pisma wraz ze zmianą pracy ulubionego autora, lecz, co charakterystyczne, jedynie wtedy, gdy dany tytuł jako całość nie zdobył uznania, a tylko konkretny autor.

Niezwykle wyraźnie zjawisko to było widoczne w sektorze firm wdrażających duże pakiety oprogramowania. Klienci wybierali te firmy wdrożeniowe, o których wiedzieli, że pracuje w nich konkretny - uznany przez nich - specjalista czy kierownik projektu.

Za mało informacji

Winą za rozbieżne zachowania pracowników różnych działów realizujących zamówienie klienta można obarczyć przede wszystkim złą strukturę organizacyjną firmy, wyznaczającą taki układ. Uważa się, że najgorsza jest pionowa struktura funkcyjna, działowa, każda z tych komórek jest bowiem nastawiona na wykonanie swoich zadań bez troski o całość przedsięwzięcia i za cząstkowe zadania jest wynagradzana. Z punktu widzenia interesów klienta najkorzystniejsza byłaby pozioma struktura, uporządkowana według głównych procesów biznesowych. Wówczas proces wywiązywania się z zamówienia - od momentu jego zdobycia i potwierdzenia poprzez produkcję i kontrolę jakości, aż po sprzedaż i serwis - stanowiłby wspólny interes wszystkich osób, kolejno zaangażowanych w jego realizację. Ich wynagrodzenie byłoby uzależnione od efektu końcowego. Taka idealna struktura nie jest jednak możliwa. Zatem firmy najbardziej dbające o jednolity wizerunek, nastawione na zadowolenie klienta budują strukturę macierzową: pionową - by zapewnić spoistość i sterowalność firmy, poziomą - by utrzymać konsekwencję w realizacji zamówień i innych procesów.

Nie zawsze jednak przyczyną powstawania niespójnego wizerunku firmy jest tylko rozbieżność interesów poszczególnych grup pracowników. Często jest to konsekwencja złego, niesprawnego obiegu informacji w firmie. Działy nie wymieniają informacji o swoich przedsięwzięciach, nie wiedzą, jak funkcjonują inne komórki, nie upowszechniają zdobytych przez siebie informacji o klientach. A przecież o tych samych klientach dział marketingu wie co innego niż dział serwisu albo reklamacji. Jeszcze inną wiedzę ma dział produkcji czy dział finansowy śledzący ich płatności. Różnice w tych informacjach kreują różną wobec nich postawę poszczególnych działów. Gdyby wszyscy pracownicy posiadali wspólne informacje na temat klientów, nawet tylko kluczowe niezbędne do ich zdefiniowania, możliwa byłaby jednakowa postawa tych, którzy mają z nim styczność. Ograniczyłoby to nadużycia i ze strony klientów, i ze strony dostawcy.