Przegląd prasy zagranicznej

W czasach globalizacji i Internetu wielkie, stabilne firmy z długą historią nie mają łatwego życia.

W czasach globalizacji i Internetu wielkie, stabilne firmy z długą historią nie mają łatwego życia.

Rozważania, dotyczące możliwości innowacyjnych wielkich firm i sposobów ich podtrzymania w obliczu konkurencji na rynkach wzrostowych ze strony niewielkich, nowo powstałych firm, można znaleźć w najnowszym numerze Harvard Business Review. Zdaniem autora artykułu Meeting the Challenge of Disruptive Change, potencjał firmy zależy od trzech czynników. Pierwszy to zasoby: ludzkie, finansowe, technologiczne, informacyjne, marka, wzornictwo, kontakty z klientami i dostawcami. Drugi to procesy, rozumiane jako model wzajemnych oddziaływań, przepływów informacyjnych i metod podejmowania decyzji, wykorzystywany przez pracowników w celu przekształcania dostępnych zasobów w produkty i usługi. Trzecim czynnikiem są wartości i kultura organizacyjna, definiowane jako standardy, zgodnie z którymi pracownicy ustalają priorytety, pozwalające ocenić im, czy dany klient, zamówienie, produkt czy technologia są atrakcyjne lub nie, czy są ważne.

Odpowiednio każdy z kolejnych czynników jest mniej elastyczny i podatny na zmiany. Jednocześnie w miarę rozwoju organizacji w jej działaniu punkt ciężkości przesuwa się od ludzi w kierunku procedur i wartości. Kultura organizacyjna jest potężnym narzędziem zarządzania, umożliwiającym pracownikom działania autonomiczne i jednocześnie zgodne z intencjami zarządu. Dojrzałe procesy pozwalają firmie na tworzenie "trwałych innowacji" (np. ciągłe udoskonalanie pewnej technologii), nastawionych na zaspokajanie potrzeb głównych klientów i możliwie wysoką marżę, ale jednocześnie uniemożliwiają tworzenie "destrukcyjnych innowacji" skierowanych na powstające rynki.

System ten działa tak długo, jak długo organizacja staje w obliczu tych samych problemów, dla których zostały stworzone jej procesy i wartości. Zdaniem autora artykułu, zbyt utrwalone wartości doprowadziły do "upadku" odnoszącej kiedyś olbrzymie sukcesy Digital Equipment i kłopotów Merrill Lynch. Rozwiązaniem dla wielkich firm jest stworzenie odrębnego zespołu, próbującego wypracować nowe procesy, odrębnej organizacji, mającej dostęp do zasobów firmy-matki, ale charakteryzującej się odmienną kulturą organizacyjną, bądź przejęcie innej firmy, której procesy i wartości odpowiadają potrzebom nowych rynków.

W najnowszym numerze HBR znajdziemy również tekst Daniela Golemana, autora książki Inteligencja emocjonalna. Inteligencją emocjonalną określa się zdolność radzenia sobie z własnymi emocjami i relacjami z innymi ludźmi. D. Goleman zajął się tym razem wpływem poszczególnych składników inteligencji emocjonalnej na preferowane przez zarządzających style przywódcze: przymuszający (zrób to, co ci mówię), autorytatywny (pójdź za mną), towarzyski (ludzie są najważniejsi), demokratyczny (co o tym sądzisz?), narzucający tempo (rób to tak dobrze jak ja) i trenerski (spróbuj to zrobić).

Na podstawie badań przeprowadzonych wśród ok. 4000 menedżerów z całego świata D. Goleman stwierdził, że największe sukcesy odnoszą ci, którzy mogą wykorzystywać, zależnie od sytuacji, co najmniej 4 style zarządzania. I tak, styl towarzyski właściwy jest wtedy, gdy trzeba przeprowadzić zespół przez stresujący okres lub odbudować zaufanie, ale nie sprawdza się, gdy przed firmą stają nowe wyzwania i potrzebna jest zmiana wizji i strategii. W takiej sytuacji odpowiedni jest styl autorytatywny, który z kolei nie nadaje się do kierowania grupą specjalistów.

--------------------------------------------------------------------------------

Harvard Business Review, marzec-kwiecień 2000 r.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200