Po latach inwestycji w systemy informatyczne przyszła pora na porządki wewnętrzne i reorganizację działów IT.

Wydajemy na informatykę coraz więcej. Badania Gartnera, cytowane przez Petera Weilla i Jeanne W. Ross, autorów książki "IT Governance. How Top Performence Manage IT Decision Rights for Superior Results", wskazują, że w początkach XXI wieku inwestycje w IT stanowiły 4,2% przychodów największych światowych korporacji. Tymczasem w wielu z nich nakłady na IT przekraczają już dziś nawet 50% budżetów inwestycyjnych i ciągle rosną. Niestety efektywność tych inwestycji jest coraz niższa. Zgodnie ze znaną od lat statystyką The Standish Group niepowodzeniem kończy się nawet do 70% projektów informatycznych. 75% nakładów na IT pochłaniają zaś wydatki związane z utrzymaniem infrastruktury, a więc nieprzysparzające konkretnych korzyści biznesowych. Co gorsza, coraz trudniej kontrolować nawet te wydatki. Jak podają Peter Weill i Jeanne W. Ross, w niektórych firmach zaledwie 20% nakładów na IT jest widoczne w budżecie działu informatyki. Reszta skrywa się w budżetach innych działów.

Skąd ta rozbieżność pomiędzy nakładami i efektami? Przede wszystkim z rosnącego skomplikowania wdrażanych rozwiązań. Ale niestety także z niezrozumienia potrzeb biznesu przez IT, braku komunikacji pomiędzy nimi oraz złej organizacji pracy działów technologicznych. Nic więc dziwnego, że nowoczesne firmy na wyścigi reorganizują dziś działy IT. Pracują nad nowym modelem przełożenia strategii przedsiębiorstwa na strategię IT oraz nowymi mechanizmami podejmowania decyzji w zakresie inwestycji IT, tak aby uwzględniał on realia i potrzeby działów biznesowych.

Zwykle ta rewolucja dokonuje się według podobnego wzoru. Firmy zaczynają od porządkowania operacji IT i wdrożenia reguł, które dopasowywałyby poziom świadczonych usług do potrzeb biznesowych. Potem przechodzą do stworzenia spójnych projektów i programów, aby w końcu w oparciu o te efekty zbudować jednolite zasady regulujące podejmowanie decyzji w zakresie IT.

Model dla każdego

Autorzy książki "IT Governance. How Top Performence Manage IT Decision Rights for Superior Results" za podstawowe wyzwanie, przed którym stają dzisiejsze organizacje, uznają stworzenie takiego mechanizmu podejmowania decyzji, który uwzględniałby głos wszystkich stron, a także umożliwiał łatwy monitoring tych decyzji. Musi on być na tyle uniwersalny, aby pozwalał na podejmowanie trafnych decyzji zarówno co do strategii i priorytetów inwestycyjnych, architektury, aplikacji, jak i infrastruktury IT. Sprawny mechanizm musi uwzględniać różne potrzeby działów. A przy okazji być na tyle elastyczny, aby zawierał wszelkie modyfikacje wynikające ze zmiany strategii firmy, czy układu sił na rynku.

W praktyce decyzje w zakresie IT są zwykle podejmowane według jednego z pięciu wzorców. Bezpośrednio przez zarząd (tzw. monarchia biznesowa), przez IT (monarchia IT), przez dyrektorów działów biznesowych (model feudalny), przez zarząd wraz z dyrektorami działów biznesowych i IT (model federacyjny), przez dyrektora IT wraz z jednym z dyrektorów działów biznesowych (duopol IT), albo w modelu anarchicznym, kiedy decyzje w zakresie IT są podejmowane przez wszystkich na własną rękę, bez żadnych standardów. Każdy z tych modeli ma wady i zalety. Jedne pozwalają zachować pod kontrolą wydatki na IT. Drugie doskonale sprawdzają się w dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstwach. Inne pozwalają na dopasowanie strategii IT do potrzeb najważniejszych działów biznesowych przedsiębiorstwa. Bardzo ważne, aby w pełni zdawać sobie sprawę z konsekwencji wyboru każdego z modeli i dopasować do nich zarówno struktury podejmowania decyzji, jak i kanały komunikacji.

Przygotowanie pracowników

Dalszą konsekwencją uporządkowania procesów zarządzania IT jest zwykle zmiana ról i funkcji pełnionych przez pracowników działu informatyki. Z osób skupionych na rozwoju technologicznym muszą przekształcić się w menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie operacjami i całymi procesami, których zadaniem jest przede wszystkim przełożenie oczekiwań biznesu na poszczególne działania cząstkowe. Trzeba przekonać pracowników do tej zmiany i przygotować ich do pełnienia tych ról. To wyzwanie jest często lekceważone przez szefów IT.

Skupiają się oni raczej na odpowiednim uzasadnieniu potrzeby zmian przed zarządem i biznesem, bo tam podejrzewają największe problemy. Tymczasem wszelkie projekty, mające na celu zmianę charakteru pracy IT, mogą być skutecznie storpedowane przede wszystkim właśnie przez samych pracowników IT, którzy nie rozumieją konieczności tego typu zmian, a być może nie mają także kompetencji, które pozwoliłyby im na dostosowanie się do nowych priorytetów. Dlatego każdy program z zakresu IT Governance musi być poprzedzony odpowiednio przygotowanym programem szkoleń.

To się opłaca

Czy ten wysiłek organizacyjny ma sens? Autorzy "IT Governance. How Top Performence Manage IT Decision Rights for Superior Results" nie mają co do tego wątpliwości. Jako koronny argument podają badania, z których wynika, że organizacje z dopracowanym modelem nadzoru IT (IT Governance) wydają na IT mniej średnio o 25%, a ich inwestycje w IT przynoszą o 40% wyższy zwrot niż konkurencja. Mają także średnio o 20% wyższą stopę zwrotu z aktywów ROA (Return on Assets). Jest to możliwe przede wszystkim dzięki lepszemu dopasowaniu rozwiązań do potrzeb biznesowych, a także stworzeniu mechanizmów umożliwiających wielokrotne wykorzystywanie raz stworzonych rozwiązań IT do różnych celów. Znacznie ważniejsze są jednak - trudne do oszacowania - korzyści wynikające z wprowadzenia mechanizmów szacowania biznesowych korzyści z inwestycji oraz zarządzania wartością IT. Dzięki temu organizacje łatwiej dopasowują swoją strategię IT do zmian na rynku, zachowując niezależność w obliczu kolejnych "sezonowych mód" rządzących rynkiem IT.

Tekst powstał na podstawie książki "IT Governance. How Top Performence Manage IT Decision Rights for Superior Results", Peter Weill i Jeanne W. Ross, Harvard Business School Press, 2004.