Outsourcing jest najbardziej efektywnym sposobem organizacji zarządzania firmą, uznawanym za składnik nowoczesnego zarządzania strategicznego.

Przy stałej dążności - w świecie zażartej konkurencji - do obniżania kosztów i koncentrowania się na zasadniczych funkcjach firmy, a pozbywania się funkcji pomocniczych, rola outsourcingu jako "sposobu na życie" firmy będzie rosła. Na razie jednak, gdy rozglądam się dokoła siebie, nie dostrzegam znaczącego trendu w obszarze usług informatycznych. Do przełamania jest wciąż wiele uprzedzeń i nadal brak też spektakularnego precedensu.

Co to jest?

Właściwie to trzeba zacząć od pytań, co jest, a co nie jest usługą outsourcingową.

Czy określimy tym pojęciem działalność ośrodka informatycznego, wydzielonego w formie spółki z firmy macierzystej, należącego kapitałowo nadal do niej i tylko do niej adresującego swe usługi? Czy może określimy nim usługę służby informatycznej centrali międzynarodowej korporacji na rzecz lokalnego oddziału, nawet spółki zależnej? Chyba jednak nie. Rozpatrując problem na takich przykładach, można ustalić podstawowe przesłanki istnienia stosunku usługi outsourcingowej między ją świadczącym a klientem:

sformalizowany (umowa) charakter związku

długotrwały charakter związku

wyraźna cecha służebności świadczącego wobec klienta

brak pola konkurencji między świadczącym a klientem

przedmiot usługi pomocniczy w działalności klienta, a podstawowy w działalności świadczącego

zaniechanie przez klienta samodzielnej aktywności w sferze powierzanej świadczącemu

oferta takiej usługi skierowana przez świadczącego do szerszej (nie jednostkowej) grupy klientów

przejrzysta korzyść obu stron usługi.

Jeśli przyjrzymy się tym postulatom wobec outsourcingu, łatwiej zrozumiemy, czemu jest on tak łatwo i często stosowany w odniesieniu do usług prostych, takich jak: sprzątanie, prowadzenie recepcji czy stołówki, ochrona obiektów, a tak trudno w odniesieniu do usług wysoko organizacyjnie przetworzonych.

Słowo się rzekło, kobyłka u...

Jak w każdym innym przypadku stosunku między podmiotami, umowa jest uwieńczeniem definiowania przedmiotu usługi, warunków jej świadczenia, norm jakościowych, ceny, że już pominę dalsze elementy. Z własnych doświadczeń wiem, że w procesie negocjacji zostaje obnażonych wiele, na początku skrzętnie ukrywanych, fobii i nieufności obu stron. Krytyczny dylemat, który należy rozstrzygnąć, sprowadza się do kwestii wzajemnego zaufania (jeśli go brak, to relacja outsourcingowej usługi jest nie do osiągnięcia), pozwalającego na wspólne zbadanie ryzyka i sposobów wspólnego jego ograniczenia oraz określenie słabych punktów każdej ze stron i wspólnego ich neutralizowania. Należy podkreślić wagę słowa "wspólny", w dzisiejszym świecie bowiem outsourcingowe usługi informatyczne zawsze dotyczą newralgicznych obszarów funkcjonowania organizacji klienta. Stąd jego szczególna nieufność i obawy przed utratą prestiżu lub stratami materialnymi w wyniku niedostatecznych starań świadczącego. W moim przekonaniu obie strony przyszłej umowy outsourcingowej powinny na wstępie do negocjacji, każda na swój użytek, dokonać wnikliwej oceny wiarygodności intencji partnera i udzielić sobie odpowiedzi, czy mają do niego zaufanie. Nawet czysto subiektywne opory są wystarczającym powodem, aby dać sobie spokój. Umowa outsourcingowa staje się bowiem dość szybko swoistym kontraktem małżeńskim, a ewentualny rozwód nie może się obyć bez dotkliwych strat. Dotarcie, po ciężkich negocjacjach, do zawarcia umowy wyzwala obustronne uczucie raczej ulgi niż satysfakcji. To drugie przyjdzie dopiero po dłuższym czasie.

Żyli długo i nieważne, czy szczęśliwie

Jak większość związków małżeńskich, choć mniej szczęśliwych niż się narzeczonym zdawało, trwa długo, choć nie tyle niekoniecznie siłą uczucia, ile siłą przyzwyczajeń i wspólnoty interesów, tak outsourcing raz wprowadzony staje się stałym sposobem na życie. Kto raz pozbył się stołówki pracowniczej, już jej nie przywróci, będzie dofinansowywał pracowników, fundował im lunch-kupony itd. Oddanie w ręce świadczącego pewnych obszarów działania stwarza daleko idące konsekwencje w strukturze organizacyjnej klienta, a, co ważniejsze, zmienia myślenie o tych obszarach działania. Zostają one sprowadzone do parametrów jakościowych i kosztowych, a ich funkcjonalna istota zaciera się w świadomości klienta. Znamienne jest, że szefowie informatyki oddawanej w ręce świadczącego, początkowo wrodzy temu pomysłowi, z czasem doceniają luksus bycia nie wykonawcą cudzych zamówień, lecz ich profesjonalnym kreatorem. Cechą ustanawiania układu outsourcingowego jest bowiem stwarzanie nowej jakości w korzystaniu z informatyki w firmie klienta - dotychczasowi informatycy stają się niezastąpionymi specjalistami od przekładania specyficznych potrzeb użytkowników na język założeń informatycznych zrozumiały dla świadczącego.

Klient nasz pan, choć nie zawsze

Przy problemie outsourcingu kwestia zaufania powraca, niezależnie pod jakim kątem się na ten problem spogląda. Zauważmy bowiem, że usługodawca jest tym pewniejszy, im mniej się go obawiamy, im wiarygodniejsze są jego kwalifikacje i referencje. W obszarze informatyki żyjemy zbyt długo w stanie świadomości "feudalnej", ukształtowanej w latach 60. i 70., kiedy to każda instytucja zatrudniała rzeszę informatyków na własny użytek. To tak, jakby każdy miał w domu prywatnego hydraulika, a nawet wciąż podawał mu ręce do umycia. Dziś wystarczy wezwać fachowy serwis, choć naprawdę przezorni zawrą stałą umowę z solidną firmą poleconą przez znajomych i odpowiednio sprawdzoną, aby się nie okazało, że to np. sprytnie zamaskowana konkurencja. Relacja klient - świadczący musi też odpowiadać dzisiejszym demokratycznym czasom. Każdy ma swoją godność, potrzebę dowartościowania, prawo do błędu itp. Trzeba więc możliwie elastycznie godzić potrzeby i możliwości, zakładać doskonalenie usług również przez naukę na błędach, które sam klient też by pewnie popełniał, szukać nowych rozwiązań przez stopniową optymalizację dotychczasowych, pamiętając, że musi to być proces stopniowy, bo gwałtowny jest sam w sobie niebezpieczny. Pozycja klienta powinna raczej od postawy "pan" ewaluować ku pozycji "partner".

Zawsze dziwiło mnie, że w Polsce stosunek do kelnera jest tak dalece nasycony wyższością i lekceważeniem, podczas gdy w Czechach czy Francji jest koleżeńsko-partnerski. Stąd w Polsce kelnerzy są bądź nieprofesjonalni (dorabiający student) bądź sfrustrowani. Podobne uprzedzenia w niemałym stopniu są barierą dla outsourcingu w Polsce.

Rozsądek biorący się ze strachu przed konkurencją

Nie można oczekiwać wyłączności usług, bowiem doświadczenia świadczącego outsourcing, zdobywane w trakcie usług dla innych klientów, będą procentować dla nas. Pamiętajmy też, że partnersko nastawiony świadczący outsourcing z innych usług czerpie doświadczenia, przekuwa je w pewne syntetyczne i optymalizujące jego ofertę doświadczenie zbiorowe, iż może w pewnych sytuacjach sam zaproponować nam nowe usługi, nową ich jakość, nawet pośrednio wpłynąć na naszą działalność podstawową, której mu nie oddawaliśmy w usługę. Żeby nie wyglądało to zbyt różowo, to trzeba oczywiście wspomnieć, że i nasze doświadczenia zostaną analogicznie spożytkowane przez świadczącego i posłużą innym jego klientom. To uzasadnia konstruktywną ostrożność, przezorność, swoistą czujność, z tym że nastawioną raczej na osoby występujące w imieniu świadczącego niż na niego jako podmiot. Profesjonalny i odpowiedzialny świadczący nie uchyli się przed stosowaniem i zastrzeżeniem tego w umowie, procedur chroniących dostęp do newralgicznych danych czy rozwiązań informatycznych oraz weryfikujących pracowników i zapewniających zachowanie tajemnic klienta.

Jeśli nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o pieniądze

Nie przeczy temu "u mnie honor jest droższy od pieniędzy", czyli stawianie na pierwszym miejscu troski o utrzymanie wysokiego prestiżu klienta. Każda ze stron przez "skazanie" na partnerstwo i zaufanie powinna starać się zrozumieć, na czym polega i gdzie się kończy korzyść drugiej strony. Takie podejście pozwala łatwiej ustalić granicę świadczonej usługi outsourcingowej, która - pamiętajmy - nie jest niezmienna, a w miarę rozwoju stosunków będzie mogła być korygowana z korzyścią dla obu stron. Jak wspomniani już narzeczeni, którzy przed ślubem nie wiedzą, dokąd ich małżeństwo doprowadzi, z czasem świadczący i jego klient zmienią swój związek, dążąc do większej jakości (korzyści), rozszerzą go lub zawężą. Z czasem bowiem ukształtuje się osobna miara korzyści tego związku, nie tylko każdej ze stron z osobna. Na wstępie kluczowa jednak jest potrzeba świadomości klienta, że świadczący "to też człowiek" i ma oczywiste prawo oczekiwania godziwej korzyści, nie tylko honoru pracy dla ważnego klienta.

Konstruktywne partnerstwo

Na koniec uwaga wynikająca z własnych doświadczeń. Outsourcing jest niewątpliwie modelem dojrzałego zarządzania. Trzeba jednak do niego właściwie dojrzeć w sensie instytucjonalnym, okrzepnąć organizacyjnie, dojść w życiu organizacji do uświadomienia takiej potrzeby. Trzeba też posiąść umiejętność wynegocjowania układu, który będzie sformułowaniem potrzeb, zasad przyjętych na starcie oraz zasad ewolucji usług, ich mierzenia, oceniania, weryfikowania przez pryzmat osiąganych korzyści. Trzeba w pierwszym okresie funkcjonowania nowego układu zostawić sobie drogę odwrotu, co oznacza też zgodę na początkowo wyższe koszty niż przed ustanowieniem reakcji outsourcingu.

Takie podejście powinno cechować obie strony. Obie mają bowiem coś do zyskania (korzyść biznesową) i coś równie ważniejszego do stracenia (prestiż). To właśnie skazuje je na konstruktywne partnerstwo. A w biznesie jest ono wyrazem profesjonalizmu i etyki zawodowej, wartości najważniejszych, nierozerwalnie związanych, fundamentu dla przyszłych korzyści materialnych.

--------------------------------------------------------------------------------

Janusz Zawiła-Niedźwiecki jest dyrektorem generalnym Fund Service