Poszukiwanie traconego czasu

Od umiejętności panowania nad własnym czasem - pracy, odpoczynku i refleksji - czasem więcej zależy niż od kwalifikacji zawodowych, które posiadamy.

Od umiejętności panowania nad własnym czasem - pracy, odpoczynku i refleksji - czasem więcej zależy niż od kwalifikacji zawodowych, które posiadamy.

Po prostu musimy mieć czas, aby te kwalifikacje wykorzystać. A czas lubi uciekać, przepływać między palcami, więc zanim się człowiek spostrzeże, już go nie ma, a nie załatwione sprawy czekają. Czasu tylko pozornie jest jednak zawsze za mało. Najboleśniejsze odczucie braku czasu mają ludzie po prostu źle zorganizowani i ci, którzy na brak czasu permanentnie narzekają, ale nigdy poważnie nie zastanowili się, jak ten problem rozwiązać. Uważają, że jest to nieunikniona przypadłość ludzi zdolnych, wszechstronnych, na odpowiedzialnych stanowiskach. Według badań amerykańskiego konsultanta Aleka Mackenzie, na 100 menedżerów tylko jeden odpowiada, że ma wystarczająco dużo czasu, 10 potrzebuje go 10% więcej, 40 - 25% więcej, a aż 49 życzyłoby sobie mieć go o połowę więcej. Współczuję ich podwładnym, bo wyniki te oznaczają, że w ich firmach wiele spraw szwankuje. Szef nie ma czasu się nimi zająć, ale ciągle leżą w jego kompetencjach.

Pierwszy etap

Do zadania właściwego zorganizowania własnego dnia (tygodnia, miesiąca...) pracy trzeba podejść tak samo poważnie i profesjonalnie, jak do zarządzania projektem informatycznym czy napisania biznesplanu dla nowego produktu. Najpierw trzeba przeprowadzić analizę strat czasu: gdzie powstają, z jakiego powodu, jak są duże, co zrobiono, aby ich nie było. Menedżerowie często tracą czas już na stracie swojej aktywności: nieumiejętnie określają cele, podejmują się zbyt wielu spraw, rezygnują z delegowania uprawnień i zadań. Skazują się na pośpiech i napięte terminy. Następne błędy w zarządzaniu własnym czasem powstają podczas planowania własnej aktywności. Pracownik planując swój grafik powinien zadać sobie kilka pytań. Ile czasu wymagają poszczególne prace? Czy jest przygotowany na ewentualne trudności czy nawet kryzysy podczas realizacji zadań? Czy przewidział rezerwę na nieprzewidziane zakłócenia pracy? Czy w terminarzu wszystko jest regularnie zapisywane?

Kolejny etap to decyzja o podjęciu pewnej działalności. Warto w tym momencie jeszcze raz pomyśleć, czy wysiłek ten służy czemuś istotnemu, czy się opłaca, czy sprawa jest wysoko umiejscowiona w hierarchii zadań do wykonania, czy zasługuje na przeznaczony na nią czas, czy nie mógłby zrobić tego ktoś inny.

Niezwykle ważny jest sposób pracy, np. dobór i udział w niej pomocników lub współpracowników, korzystanie z nowoczesnych narzędzi technicznych (w tym telekomunikacyjnych i informatycznych), porządek na biurku, nieprzeplatanie czynności zawodowych długimi rozmowami prywatnymi lub towarzyskimi itd. Osoba, która ma skłonność do wykonywania wszystkiego osobiście lub pracy nad jednym problemem do upadłego (czyli do zerowej efektywności) ma małe szanse na poprawienie swojego samopoczucia. Zawsze będzie brakowało jej czasu.

Czasochłonne są zebrania. Nie można się bez nich obejść, ale można nauczyć się ich nie przedłużać. Najważniejsze są trzy sprawy. Przede wszystkim pilnowanie punktualności. Nie wystarczy jej wymagać werbalnie, nie wolno też samemu się spóźniać. W następnej kolejności należy uważać, aby nie odbiegać od planu spotkania. Każdy punkt programu ma tendencję do rozszerzania się ponad przydzielony mu czas. Trzeba temu stanowczo przeciwdziałać. Trzecia sprawa to termin zebrania. Jeśli zostanie zorganizowane przed przerwą śniadaniową albo przed zakończeniem pracy, to pracownicy sami będą pilnowali, żeby skończyło się w przewidzianym czasie.

Potrzeby i konieczności

Jeśli już poznało się i przeanalizowało wady i słabości wykorzystywania czasu pracy, warto poznać samego siebie. Każdy ma inny rytm wydajności, innego czasu potrzebuje na wdrożenie się do pracy, inaczej i w innych odstępach czasu wypoczywa, kiedy indziej pojawia się u niego rutyna. Tych właściwości organizmu i osobowości nie da się zmienić i nie ma też takiej potrzeby. Trzeba jednak dostosować do nich swój harmonogram. Przede wszystkim trzeba więc znać swój dzienny rytm wydajności, a najważniejsze czynności wykonywać w najkorzystniejszym pod tym względem czasie.

Zamiłowanie do pogawędek z kolegami, rozmów telefonicznych i czytania gazety przed pracą trzeba natomiast przenieść na godziny najniższej wydajności. Podobnie należy postąpić z czynnościami rutynowymi. Do tego zadania trzeba się mocno przyłożyć, ponieważ odwrotne postępowanie (najłatwiejsze lub najprzyjemniejsze sprawy załatwiane w czasie najlepszego samopoczucia) jest ogromną pokusą: zaspokaja potrzebę akceptacji, uczestnictwa i innych wartości społecznych. Rzadko komu udaje się przełożyć zaspokojenie tej potrzeby na czas późniejszy, już po wykonaniu zadań trudnych, żmudnych i niewdzięcznych, ale ... koniecznych.

Ważne, nieważne

W pracy menedżera sprawdza się również zasada Pareto, czyli zasada 20:80. 20% najistotniejszych spraw przynosi 80% spodziewanych efektów całej aktywności menedżera. Albo inaczej: przez 80% swojego czasu pracownik na kierowniczym stanowisku zajmuje się sprawami niewiele przyczyniającymi się do wyniku końcowego. Ta zasada jeszcze raz potwierdza, że w pracy warto zajmować się najpierw kilkoma najważniejszymi sprawami, a dopiero potem innymi sprawami, mniej istotnymi.

Do pracy menedżera przykłada się jeszcze jeden wzorzec ważności spraw, sprawdzony w praktyce. Według tego wzorca, 15% zadań i czynności stojących przed menedżerem jest pierwszorzędnej wagi, 20% jest przeciętnie ważnych, pozostałe 65% ma niską rangę. Trzeba nauczyć się nadawać rangę zadaniom i czynnościom, a następnie przydzielić im czas w odwrotnej proporcji (ważnym - 65%, przeciętnym - 20%, nieistotnym - 15%).

Jeśli zbyt wiele spraw jest do załatwienia i trudno ustalić ich hierarchię, trzeba sobie przypomnieć, że najważniejszym słowem w zarządzaniu jest słowo "nie". Jeśli dwóch czy trzech pracowników przychodzi do menedżera z tą samą sprawą, ma on do wyboru: albo zająć się nią i uczynić również swoją sprawą, albo skontaktować ich ze sobą, aby sami rozwiązali problem.

Czas na refleksję

Menedżerowie nagminnie narzekają, że nie mają kiedy pomyśleć, wyciszyć się, zastanowić. Jak wygospodarować taki czas na ciszę? Sposób jest tylko jeden i na dodatek banalny. Trzeba po prostu przewidzieć go i zapisać w grafiku, tak jak zapisuje się narady, zebrania, delegacje i zamknięcie bilansu. Dla urealnienia lepiej zarezerwować ten czas rano, zanim większość pracowników przyjdzie do firmy, albo po ich wyjściu. A jeszcze lepiej raz na jakiś czas zostać w domu.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200