Minęły już czasy, kiedy usprawnianie dzialności przedsiębiorstwa polegało na polepszaniu pracy poszczególnych pionów organizacyjnych.

Dzisiaj efektywność przedsiębiorstwa uwarunkowana jest nie tyle sprawnością różnych działów funkcyjnych, co tym, na ile owe działy udało się zmusić do wspólnej pracy, wolnej od partykularnych interesów. Sukces przedsiębiorstwa przestał być zależny od wyników pracy poszczególnych komórek funkcyjnych, a zaczął zależeć od realizacji procesów w firmie, realizacji, w której biorą udział wszystkie działy, niezależnie od tego, jakim celom cząstkowym mają służyć.

Cele firmy są obecnie wyznaczane przez centrum i mają priorytet przed celami cząstkowymi, formułowanymi przez działy funkcyjne. Zastosowanie zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie ma sens tylko w tych firmach, w których zarząd i załoga chce przestawić się z tradycyjnego sposobu funkcjonowania na działanie biznesowe oparte na procesach. Korzyść z takiego systemu jest bowiem tylko wtedy, gdy wspomaga przedsiębiorstwo, które w swoich strukturach i zasadach działania już realizuje - lub próbuje realizować - nowy paradygmat, czyli wzajemne oddziaływanie między wielofunkcyjnymi jednostkami organizacyjnymi wzdłuż strumieni materiałowo-technicznych.

Zadaniem systemu zintegrowanego nie jest usprawnianie pracy poszczególnych działów. Korzyść z informatyki jest wtedy niewielka. Źle zastosowana informatyka bywa wręcz szkodliwa, ponieważ umacnia starą nieefektywną strukturę działową. Także Michael Hammer i James Champy, twórcy reengineeringu - czyli metody reorganizowania firm przez budowanie od nowa procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, składających się na tworzenie wartości dla klientów - doceniają znaczenie informatyki, dostrzegając jednocześnie i zagrożenia: "Twórcze zastosowanie informatyki nie polega n automatyzacji przestarzałych procedur, lecz na rozbijaniu dotychczasowej organizacji oraz zastępowaniu jej nowymi zintegrowanymi procesami pracy."

Cele cząstkowe czy cel nadrzędny

Największą wadą struktury opartej na działach funkcyjnych jest odrębność celów działania i interesów poszczególnych działów, a także stosowanie różnych miar produktywności w każdym z nich. Na przykład pion produkcji rozliczany jest z jak najniższych kosztów jednostkowych, więc dąży do jak najdłuższych serii. Pion sprzedaży musi wykazać się jak największym wzrostem sprzedaży, więc zależy mu na pełnych magazynach, z których w każdej chwili może czerpać. Tymczasem pion dystrybucji rozliczany jest z niskich kosztów magazynowania, zatem pełne magazyny nie leżą w jego interesie. Pion zaopatrzenia z kolei także wolałby widzieć zapasy surowców i półfabrykatów w granicach planowanych norm. Natomiast pion finansowy rozliczany jest z wielkości zaangażowanych środków i utrzymania płynności finansowej, zapasy więc nie leżą w jego interesie.

Każdy z tych działów próbuje zrealizować swoje interesy, ale nikt nie ma na uwadze przedsiębiorstwa jako całości oraz klienta, który składa zamówienie. Zarządzanie procesami, a nie pionami funkcyjnymi ma za zadanie zharmonizować pracę działów oraz ukierunkować na jeden wspólny dla całej firmy cel. Przedsiębiorstwo nie może już sobie pozwolić na marnowanie zasobów oraz energii (na ciągły nadzór, kontrolę i koordynację rozbieżnych dążeń).

Są przykłady

W ciągu kilku ostatnich lat wiele przedsiębiorstw na świecie przestawiło się na zarządzanie według nowego paradygmatu. Szczególnie cenne są doświadczenia Xeroxa, Pepsi Coli, SmithKline Beecham. Według Paula Allaire, prezesa Xeroxa, przestawienie się na procesy zawsze trzeba zaczynać od zdefiniowania celów strategicznych. Wyróżnia trzy rodzaje procesów.

Po pierwsze, są to procesy zarządzania: stosunki menedżerów z pracownikami, podejmowanie decyzji, komunikacja między menedżerami i pracownikami. Po drugie, są to procesy prowadzenia biznesu, np. projektowanie wyrobów, realizacja zamówień, obsługa klientów. Po trzecie, istnieją jeszcze procesy operacyjne, np. magazynowanie, zaopatrzenie.

Obecnie Xerox skupia się na doskonaleniu czterech kluczowych procesów: realizowanie zamówień, wprowadzanie nowych wyrobów na rynek we właściwym czasie, zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw, obsługa klientów. Każdy proces ma swojego właściciela i sponsora. Ten pierwszy kieruje codziennymi czynnościami, ten drugi - zwykle członek zarządu - ma szerokie uprawnienia decyzyjne. Właściciele procesów rozliczani są według jakości wyrobów i produktywności. Oceniany jest jednak cały proces, jednostki organizacyjne czy zadania indywidualne.

W koncernie farmaceutycznym SmithKline Beecham najważniejsze procesy to prace rozwojowe nad nowymi lekarstwami, wprowadzanie innowacji, tworzenie sojuszy z innymi przedsiębiorstwami.

Nowe umiejętności

Nowy paradygmat wymaga od pracowników i menedżerów nowych umiejętności. U zatrudnionych ceni się teraz takie cechy, jak: komunikatywność, życzliwość, umiejętność działania w zespole, sprawiedliwe osądy, inteligencję i poczucie humoru. Potrzebni są indywidualiści, ale zdolni do współdziałania. Natomiast od menedżerów oczekuje się mniej wiedzy fachowej, a więcej otwartości, chęci do dzielenia się uprawnieniami, umiejętności mobilizowania ludzi, a także zdobywania ich sympatii i szacunku.