Planowanie bez przesądów

Nawet najwspanialsze pomysły, jeśli nie towarzyszą im konkretne plany ich wykorzystania, nie mają najmniejszego praktycznego znaczenia.

Nawet najwspanialsze pomysły, jeśli nie towarzyszą im konkretne plany ich wykorzystania, nie mają najmniejszego

praktycznego znaczenia.

Menedżerowie i kierownicy średniego szczebla, zawiadujący firmami prywatnymi powstałymi w ciągu ostatnich dziesięciu lat, mają pewną charakterystyczną wadę. W momencie sformułowania jakiegoś oślniewającego pomysłu czy idei, wydaje im się, że ona sama, automatycznie przetworzy się w rzeczywistość. Popełniają błąd sądząc, że trafność pomysłu jest wystarczającą motywacją do maksymalnego wysiłku dla wszystkich, którzy będą zaangażowani w jego realizację. Niestety, rozczarowują się, ponieważ sam dobry pomysł czy słuszna idea nie mają takiej mocy oddziaływania na rzeczywistość. Wymagają planu realizacji, sporządzonego według logicznej, sprawdzonej metody, składającej się z kolejnych, powiązanych ze sobą kroków, prowadzących od pomysłu do faktów, świadczących o polepszeniu dzięki niemu interesów firmy.

O ile pomysły rzeczywiście zyskują zwykle aplauz większości, o tyle w trakcie realizacji liczba spontanicznie angażujących się osób maleje. Takie zachowanie wynika nie tyle z rozczarowania do pomysłu, a nawet nie z ogromu pracy, co uzmysłowienia sobie, że każdy pomysł to zmiana. Ludzie na ogół nie lubią zmian, bo łączą się one z niepewnością, nowymi wymaganiami, nowymi hierarchiami organizacyjnymi.

Im dalej posuwa się realizacja pomysłu, tym większą rolę odgrywa plan. Na uczestnikach przedsięwzięć powinien on wymusić konsekwentne postępowanie, właśnie w momentach zniechęcenia czy chęci powrotu do poprzednich rozwiązań.

Inaczej w przedsiębiorstwach ze złym rodowodem

Przedsiębiorstwa z rodowodem socjalistycznym mają inne problem z planowaniem. Pracują w nich ludzie, pamiętający tzw. planowanie socjalistyczne, które z prawdziwym planowaniem, istotną cechą gospodarki rynkowej, nie ma nic wspólnego. Planowanie w socjalizmie było fragmentem tzw. życia "na niby". Polegało ono na rozróżnianiu sfery prywatnej lub społecznej traktowanej poważnie, zobowiązującej do autentycznych, szczerych zachowań zgodnych z wymogami etyki oraz sfery publicznej, oficjalnej, której zasady respektowane były tylko na pokaz, dla świętego spokoju albo politycznego uzasadnienia swojej kariery. Nigdy jednak nie były przestrzegane z respektem i przejęciem co do zasad moralnych czy realnych skutków. Do tej publicznej, serwitutowej sfery gry, pozorów i kłamst należało planowanie. W okresie przechodzenia - od socjalizmu do kapitalizmu - pojawiło się napięcie między starym a nowym podejściem. Można w zasadzie przyjąć, że w starych przedsiębiorstwach stosunek do planowania i realizacji planów jest papierkiem lakmusowym przejścia do systemu rynkowego lub pozostawania w socjalistycznej strukturze myślenia, nawet jeśli zmiany własnościowe sugerują kapitalistyczny charakter przedsiębiorstwa.

Przeszkody w planowaniu

Planowanie jest bardzo trudną sztuką, wymagającą wiedzy i narzędzi. Są dwie najważniejsze przeszkody w skutecznym planowaniu, które występują we wszystkich krajach bez względu na ustrojowe dziedzictwo. Pierwszą jest niechęć lub nieumiejętność ustalania ważnych celów, drugą - niechęć pracowników do podporządkowania się planom, nie ze względu na ich merytoryczną wartość, a na zmiany, które przynoszą.

Ustanowienie ważnych celów jest pierwszym i podstawowym etapem planowania. Bez niego dalsze postępowanie nie ma sensu. Niechęć do ustalania nowych celów bierze się z kilku powodów. Czasem kierownicy nie chcą ich ustalać ponieważ nie chcą zrezygnować ze starych. Nie mogą pogodzić się z tym, że nie zdołają osiągnąć wszystkiego, co uważają za ważne. Nie anagażują się wtedy całkowicie w jeden cel, aby pozostawić sobie otwarte również inne możliwości.

Inną przyczyną opisanej niechęci jest lęk przed niepowodzeniem. Kierownik ustanawiający konkretny, jasno określony cel podejmuje ryzyko, że nie zdoła go zrealizować. Ryzyko niepowodzenia stanowi zagrożenie dla jego ambicji, posady, prestiżu.

Niektórzy kierownicy nie wyznaczają celów, bo po prostu nie znają dobrze firmy, w której pracują i rynku, na którym działają. Nie zbierają na bieżąco informacji przydatnych w późniejszym ustalaniu priorytetów dla biznesu. Nie doceniają tempa zmian w życiu.

Kierownicy obawiają się także sprzeczności swoich celów z celami innych kierowników i wyższych menedżerów. Wolą być ostrożni, a więc mało konkretni. Przepływ informacji jawi się więc jako warunek odważnego, realistycznego planowania i poczucia bezpieczeństwa kierowników.

Ostatni wreszcie, często spotykany czynnik osłabiający wolę wyznaczania celów, to niska samoocena i brak pewności siebie u kierownika, wiary w swoje możliwości i podwładnych, a także czasem brak przekonania, co do szans przedsiębiorstwa na dalszy rozwój i sukcesy.

Opór wobec zmian

Opór pracowników wobec zmian, jakie niesie realizacja planu, jest naturalną samoobroną przed nieznanym, odczytywanym przez człowieka jako zagrażenie. Przezwyciężenie oporu należy do kierownika. Najlepsze efekty będzie miał wtedy, gdy włączy jak najwięcej pracowników do procesu wyznaczania celów i dalszych etapów planowania. Wtedy będą oni lepiej rozumieli proces zmian, ich sens i konsekwencje. Im więcej otrzymają informacji o wszystkich innych okolicznościach dotyczących planowania, z tym większym zaangażowaniem i pomysłowością będą się nim zajmować, a potem realizować plany.

Zarządzanie przez cele

Gdy wyznaczanie celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych, mamy do czynienia z zarządzaniem przez cele. Jest ono bardzo cenione właśnie dzięki swoim walorom planistycznym oraz możliwościom oceny efektów działalności (mierzalność celów). W Europie Zachodniej były prowadzone badania wśród menedżerów praktykujących zarządzanie przez cele, które jednoznacznie pokazały, że metoda ta najlepsze efekty przynosi wtedy, gdy osobom ustalającym własne cele udawało się je osiągnąć. Następne ich cele były coraz

ambitniejsze. W wypadku jednak jakiegokolwiek niepowodzenia, kierownicy stawali się nadmiernie ostrożni i nie potrafili wybrnąć z coraz bardziej pogrążającego ich, hamującego rozwój asekuranctwa.

Z badań wynika także, że pracownicy, przed którymi postawiono konkretny, nawet trudny cel, uzyskują znacznie lepsze wyniki od tych, od których oczekuje się tylko tego, że zrobią, co będą mogli. Jednakże, jeśli pracownik uważa, że celu nie da się osiągnąć, nie będzie się o to starał.

Zarządzanie przez cele ma również swoje wady. Istotna jest w nim bowiem ocena podwładnych, a więc ich prestiż, samopoczucie, wynagrodzenia, awanse. Tymczasem nie wszystkie osiągnięcia są wymierne. Czasem celnie został osiągnięty z innych przyczyn niż nieudolne postępowanie planującego. Dlatego dziedzina oceny pracowników i kierowników jest newralgicznym punktem tego sposobu zarządzania. Niestety, wielu menedżerów średniego szczebla nie posiada umiejętności komunikowania się i współpracy z podwładnymi.

Powiązanie oceny efektywności, awansów i wynagrodzeń z osiąganiem celów może być szkodliwe, zwłaszcza jeśli zniechęca do innowacji.

Kierownicy mogą stracić niektóre okazje, gdy nie podejmują prób zrobienia czegoś nowego i ryzykownego, bo poświęcają całą energię konkretnym, sztywno zaplanowanym celom. Przeciwdziałać temu można, włączając zaangażowanie w innowacje i zmiany w proces ustalania celów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200