'Pierwsza dekada XXI w. dla korporacyjnej informatyki jest czasem najbardziej ekscytujących i przełomowych zmian w historii rozwoju tej dyscypliny'.

Autorem tej opinii - wygłoszonej w ramach pasjonującej prezentacji na konferencji Cutter Summit w maju br. - jest profesor Warren McFarlan, jeden z najwybitniejszych autorytetów w dziedzinie metod i praktyki zarządzania informatyką korporacyjną, od dziesięcioleci związany zarówno z międzynarodowym biznesem, jak i uniwersytetem Harvarda w Bostonie. Słowa te stanowią swoistą antytezę słyszanych ostatnio tak często argumentów kwestionujących strategiczną wartość technologii IT dla biznesu i przyrównującą rolę współczesnej informatyki do znaczenia innych technologii infrastrukturalnych, takich jak energetyka czy transport kolejowy.

Zakorzenieni w przeszłości

McFarlan precyzyjnie oddziela to, co stanowi infrastrukturę biznesu - technologie i rozwiązania w znacznym stopniu skomodytyzowane - od systemów i rozwiązań, które w rzeczywisty sposób kreują liderów rynku. Wszechobecność technologii informacyjnej i jej globalny zasięg sprawiają, że faktycznie może ona być postrzegana jako część podstawowej infrastruktury biznesu.

Dzisiejszy biznes "zrasta się" z procesami i narzędziami służącymi przetwarzaniu informacji w stopniu dotąd niespotykanym, a wiele elementów tworzących "informacyjną architekturę" organizacji - takich jak: sieci komputerowe, Internet, oprogramowanie biurowe, czy nawet automatyzujące podstawowe procesy systemy ERP - niewątpliwie ma już dziś cechy infrastruktury. Pamiętajmy jednak, że ze względu na bardzo wysokie tempo rozwoju jest to infrastruktura specyficzna. Jeżeli rzeczywiście, jak przewidują wizjonerzy technologii informacyjnych, w roku 2020 odpowiednik dzisiejszego komputera biurkowego za tysiąc dolarów miałby moc obliczeniową porównywalną z ludzkim mózgiem, zaś trzydzieści lat później moglibyśmy za tę samą kwotę nabyć technologiczny ekwiwalent połączonych umysłów całej populacji ludzkiej, to widać, że infrastruktura informacyjna nie poddaje się łatwo tym samym ocenom, co infrastruktura energetyczna czy transportowa. Co więcej, infrastruktura informacyjna rozwija się ewolucyjnie - kolejne fale rozwoju technologii informacyjnych tworzą kolejne jej warstwy, coraz bogatsze funkcjonalnie i coraz bardziej "inteligentne".

Jeżeli - jak wierzymy - McFarlan ma rację, to zapowiadany przezeń przełom nie dokona wzrostu podaży bardziej wyrafinowanych systemów. Komputery, sieci i coraz doskonalsze metody przetwarzania wykładniczo przyrastających zasobów danych w informacje stwarzają warunki do rewolucji w metodach zarządzania na miarę tej, jaka dokonała się dzięki Fryderykowi Taylorowi na początku ubiegłego wieku. Dysponując niewielką liczbą wykształconych inżynierów oraz rzeszą niewykwalifikowanych, słabo mówiących po angielsku robotników, i stojąc przed wyzwaniem industrializacji Ameryki, Taylor stworzył teorię "naukowego zarządzania" (Scientific Management). Odtąd mądry i światły menedżer instruował "nie-tak-światłych" robotników jak i co mają robić, mierząc wydajność ich pracy i eliminując wszelkie nieefektywne działania. Nastąpiło oddzielenie decydentów od wykonawców decyzji, powstanie hierarchii zarządzania i reglamentacja informacji.

Dzisiaj doradca obsługujący potrzeby wymagającego klienta w zakresie finansowania jego potrzeb, projektant czy specjalista od marketingu pracujący jako "zasób" nad nowym produktem firmy zdecydowanie nie pasują do wzorca "niewykwalifikowanej siły roboczej". Tymczasem reglamentacja informacji i hierarchia decydentów w dalszym ciągu stanowią typowy model "życia korporacyjnego". Faszerowanie takich organizacji wyrafinowaną informatyką przypomina budowanie linii Maginota w przededniu drugiej wojny światowej. Efekt tego wysiłku był zaiste gigantyczny, ignorował jednak całkowicie strategiczne skutki rozwoju technologii, takich jak lotnictwo czy broń pancerna, będące podstawą doktryny Blitzkriegu. Skutki znamy.

Nowe oblicze Business Intelligence

Business Intelligence to dyscyplina informatyki korporacyjnej, która po niemal 30 latach rozwoju przeżywa dziś swą drugą młodość, związaną z budowaniem "inteligentnych przedsiębiorstw", w których pracownik - knowledge worker - łączy cechy pracownika, eksperta i decydenta. Angażowanie hierarchii menedżerów w procesy podejmowania decyzji staje się drogie i nieefektywne - władza, wiedza i zasoby muszą być koncentrowane tam, gdzie kreowana jest wartość biznesowa. Decentralizacja procesów decyzyjnych w połączeniu z jednoczesnym procesem konsolidacji danych i informacji oraz dostarczania "na pierwszą linię frontu" walki konkurencyjnej narzędzi, pozwalających zrobić z tych danych i informacji właściwy użytek, to ten nurt inwestycji IT, który przynosi dziś największy zwrot. Narzędzia BI przenoszą się ze sfery taktycznych i strategicznych cykli biznesowych (rozwój produktów, zarządzanie finansami, zarządzanie wydajnością procesów) do cykli operacyjnych, czyli tam, gdzie realizowana jest obsługa klienta i operacyjna współpraca z partnerami biznesowymi.

Na mapie rozwoju architektur i rozwiązań Business Intelligence hurtownie danych i platformy raportowe stanowią dziś "klasykę gatunku". Ważnym aktualnym trendem jest korporacyjna integracja danych i informacji, łącząca możliwości tradycyjnych rozwiązań ETL z wzorcami architektury i narzędziami typowymi dla integracji w czasie rzeczywistym. Bliska przyszłość (a w pewnej mierze również dzisiaj) to "Enterprise Decision Management" - automatyzacja procesów decyzyjnych, oparta na zbiorach reguł biznesowych, integracji aplikacji analitycznych z operacyjnymi oraz sterowaniu w pełni zautomatyzowanymi procesami biznesowymi za pomocą tzw. motorów reguł.

Narzędzia analityczne stają się też coraz częściej elementem usług oferowanych konsumentom na masowych rynkach. Przykładem może być fińska firma Polar, sprzedająca specjalistyczne stopery treningowe zintegrowane z monitorami parametrów biologicznych. Użytkownik może analizować przebieg treningu, wykorzystując w tym celu internetowe aplikacje analityczne, automatycznie zasilane danymi ze swojego zegarka.

Modernizacja strategii, modeli biznesowych i rozwój inteligentnych korporacji wymagają pokonania bariery, jaką wciąż często stanowi rozziew między informatyką korporacyjną a jej korporacyjnymi beneficjentami. Te problemy z efektywnością informatyzacji odczytywane są - w dużej mierze słusznie - jako skutek niewłaściwego zarządzania tym obszarem zasobów i działań organizacji. Z punktu widzenia decydentów IT jest to obszar zdecydowanie zbyt mało przejrzysty zarówno z perspektywy efektów podejmowanych w nim decyzji inwestycyjnych, jak i z punktu widzenia typu ryzyka związanego z eksploatacją systemów krytycznych dla biznesu (np. awarie w funkcjonowaniu kanałów elektronicznych i systemów obsługujących masowe transakcje dzisiejszej gospodarki elektronicznej są w stanie wygenerować dotkliwe straty finansowe i utratę zaufania klientów).

Stąd coraz silniejsze zainteresowanie przedsiębiorstw wdrażaniem procesów zapewniających z jednej strony przejrzystość, z drugiej zaś biznesową efektywność działań podejmowanych w obszarze informatyki korporacyjnej. Koncepcja nadzoru zarządczego nad informatyką (IT Governance) polega na "opakowaniu" działań podejmowanych w obszarze IT w proces zarządczy, zobowiązując decydentów organizacji do formułowania decyzji kierunkowych dla IT i zbudowania mechanizmów służących do wyznaczania celów, monitorowania ich realizacji i korygowania podejmowanych działań. Najważniejszą wartością, dzięki której wdrożenie zasad IT Governance może wpływać na tę efektywność, jest właśnie nazwanie i zdefiniowanie ról i wzajemnej odpowiedzialności decydentów biznesowych i menedżerów zarządzających projektami i procesami związanymi z wdrażaniem, eksploatacją i utrzymaniem rozwiązań IT.

O tym, że takie uporządkowanie relacji i odpowiedzialności jest potrzebne, przekonuje się każda organizacja realizująca ważne dla biznesu innowacje wykorzystujące złożone rozwiązania informatyczne, wpływające na funkcjonowanie wielu obszarów organizacji. Najważniejsze składniki nowoczesnej architektury korporacyjnej, takie jak platformy usług czy platformy raportowo analityczne, modele referencyjne procesów i organizacji, stanowiące istotną część koncepcji IT Governance, pozwalają zapewnić przejrzystość z punktu widzenia audytorów analizujących stan zarządzania korporacyjnymi zasobami IT - przejrzystość ta nie może być jednak automatycznie utożsamiana z efektywnością zarządzania.