Aby naprawdę czerpać korzyści z zarządzania wiedzą, trzeba przeanalizować struktury i procesy w całej organizacji.

Cele zarządzania wiedzą są takie same jak cele każdej innej dziedziny zarządzania: przetrwanie na rynku poprzez tworzenie zysku dla udziałowców. Ale jeśli patrzymy na nie przez pryzmat zarządzania wiedzą, zobaczymy nowy pejzaż ról i metod.

Przywództwo

W organizacjach, które zarządzają swoją wiedzą, zmienia się rola liderów. Nie są już oni traktowani jako źródło wiedzy, ale jako menedżerowie procesu wykorzystywania wiedzy przez pracowników. Ujmując to prościej, dawniej wiedza była niezbędna na wyższych szczeblach zarządzania, ponieważ tam właśnie podejmowano decyzje. W dzisiejszych organizacjach wysoce specjalistyczną wiedzę posiadają zazwyczaj pracownicy liniowi, bezpośrednio kontaktujący się z klientami. Na tym poziomie też zapadają decyzje. Liderzy nie powinni więc znajdować się na szczycie organizacji, ale raczej w jej centrum, a ich podstawową umiejętnością musi być zdolność wykorzystania całego potencjału wiedzy, potencjału będącego podstawą do tworzenia wartości dla klienta.

Dzisiejszy lider powinien zwracać uwagę raczej na otoczenie, nie na zasady; raczej trenować niż nakazywać; zadawać odpowiednie pytania, a nie udzielać odpowiednich odpowiedzi. Tak tworzy się rozproszony system podejmowania decyzji, w którym mogą i muszą uczestniczyć wszyscy członkowie organizacji. Takie przywództwo oznacza dzielenie się zadaniami związanymi z prowadzeniem biznesu.

Klienci i pracownicy

W przeszłości pracownicy wiązali się z przedsiębiorstwem na długi czas, często na całe życie. Przedsiębiorstwa samodzielnie rozwijały nowy produkt lub usługę. Szkolenia były ich inwestycją we własnych pracowników. Natomiast klienci, źródło dochodu firmy, w oczywisty sposób pozostawali poza nią, mogąc przekazać jedynie swoją opinię. Oczywiście, ważne było zaspokajanie potrzeb klientów, wiadomo było jednak, że nawet jeśli odejdą, inni zajmą ich miejsce. Patrząc z perspektywy zarządzania wiedzą, wizerunek klientów i pracowników się zmienił. Pracownicy upodobnili się do klientów, klienci do pracowników.

Zdając sobie sprawę z wysokiego kosztu szkolenia nowych pracowników, organizacje przedstawiają atrakcyjne oferty, aby zatrzymać najlepszych - tych, którzy są regularnie zasypywani ofertami przez innych pracodawców. Dają im różne przywileje, zabiegają o ich lojalność. Taka dbałość zarezerwowana była dotychczas wyłącznie dla klientów. Oferowano im różne udogodnienia, rabaty i przywileje w zamian za stałe zakupy i przywiązanie do marki.

Z perspektywy wiedzy inaczej prezentują się również klienci. Przedsiębiorstwa selekcjonują tych, z którymi mogą rozwinąć długoterminową współpracę. Oceniając klientów, odpowiadają sobie na pytanie, czy ten związek przyczyni się do powiększenia zasobów wiedzy organizacji. Przedsiębiorstwa nawiązują partnerską współpracę z klientami, by wspólnie stworzyć usługi lub produkty. W ten sposób skutecznie rozszerzają granice swojej organizacji.

Takie działania dowodzą, że zrozumiano, iż właściwe pytanie to: "Jak pozyskać i utrzymać zasoby wiedzy, które przyniosą organizacji długookresowe korzyści?", a nie: "Kto jest naszym klientem?" czy "Kto jest naszym pracownikiem?".

Rozmyte granice

Mimo że dwa podstawowe cele zarządzania wiedzą to tworzenie wartości dla klienta i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, to organizacje zaczynają od znacznie prostszych działań i mniej ambitnych celów. Większość inicjatyw koncentruje się na przekazywaniu najlepszych praktyk w obrębie organizacji, by w minimalnym stopniu powtórnie rozwiązywać problemy, które rozwiązano już wcześniej. To jednak dopiero pierwszy etap zarządzania wiedzą. Korzyści są oczywiste, wymierne i zgodne z popularnymi praktykami usprawniania procesów. Ale ten rodzaj poprawy, który jest efektem wewnętrznego dzielenia się wiedzą, w krótkim czasie może zostać skopiowany przez konkurencję. Następnym etapem zarządzania wiedzą jest wyjście poza własną firmę. Kiedy przedsiębiorstwo włączy swoich konkurentów w struktury zarządzania wiedzą, znacznie zwiększą się możliwości dokonania prawdziwego przełomu.