Największe i najbardziej nowoczesne przedsiębiorstwa próbują dziś znaleźć własną drogę w gąszczu standardów i metodyk. W sukurs przychodzi im koncepcja Architektury korporacyjnej (Enterprise Architecture).

Nie ma już dziś w Polsce urzędu czy przedsiębiorstwa, które nie prowadziłoby programów, których celem jest wprowadzenie któregoś ze standardów czy metodyk, takich jak: CMMi, ITIL, COBIT, PRINCE2, PMI, RUP czy PPM. Te najbardziej zaawansowane w implementacji stają dziś przed pytaniem, co dalej? Okazuje się bowiem, że uporządkowanie obszarów związanych z procesem produkcji oprogramowania, zarządzaniem portfelem projektów czy usługami IT nie rozwiązuje wszystkich problemów związanych z efektywnością działów IT i powiązaniem ich działań ze strategią przedsiębiorstwa.

Największe i najbardziej nowoczesne przedsiębiorstwa próbują dziś znaleźć drogę w gąszczu standardów i metodyk i stworzyć indywidualny, spójny ich zestaw. Tu w sukurs przychodzi im koncepcja Architektury korporacyjnej oraz rama architektoniczna TOGAF (The Open Group Architecture Framework), stworzona przez niezależną organizację The Open Group, zrzeszającą ponad 250 największych dostawców i odbiorców technologii.

Bez technologii o IT

Architektura korporacyjna to sposób całościowego opisu organizacji wszystkich procesów firmy, uwzględniający architekturę: biznesową, aplikacji, danych i technologii i opisujący sposób realizacji przez firmę celów biznesowych przy użyciu IT. Wszystko to przy wzięciu pod uwagę zasad tworzenia, modyfikacji i wykonania każdej z tych architektur. Mówiąc najkrócej, to opis sposobu realizacji celów przedsiębiorstwa oraz ich wsparcia przez systemy IT, przy uwzględnieniu sposobu organizacji warstwy technologicznej, ale stworzony z perspektywy biznesu.

Z biznesowego punktu widzenia to opis wszystkich komponentów składających się na organizację oraz relacji i zależności pomiędzy nimi. Opis, pokazujący, czemu służy każdy z komponentów, w jaki sposób są podejmowane decyzje, jakie są zasady zarządzania i zapewniania spójności poszczególnych rozwiązań oraz realizacji strategii IT. Opis na tyle szczegółowy, aby pozwalał na uchwycenie relacji pomiędzy informacjami (danymi), procesami, zasobami IT oraz strategią i celami organizacji. A także na połączenie ze sobą w spójne, indywidualne procesy wszystkich metodyk wykorzystywanych przez organizację.

Architektura korporacyjna umożliwia standaryzację zasad zarządzania inicjatywami i projektami, zarządzania usługami, nie tylko w obrębie IT, ale całego przedsiębiorstwa. Ułatwia zebranie wymagań funkcjonalnych potrzebnych do realizacji kolejnych inicjatyw. Pozwala na uruchamianie kolejnych projektów tak, aby wzbogacały zasoby informatyczne firmy, nie ograniczając równocześnie możliwości ich rozwoju. Umożliwia optymalne wykorzystanie już istniejących rozwiązań, zapobiegając dublowaniu się niektórych inicjatyw w obrębie korporacji. Pozwala na podział wszystkich zasobów na komponenty, które mogą być wykorzystane przy przebudowie systemów IT w zgodzie z koncepcją SOA.

Poprzez zgromadzenie wiedzy na temat posiadanych rozwiązań IT, a także wytycznych co do ich tworzenia umożliwia uniezależnienie się od dostawców, którzy dzięki niewiedzy często kontrolują rozwój systemów u klienta. "Wprowadzenie spójnej Architektury korporacyjnej uwalnia inicjatywę w firmie" - mówi Rafał Jabłonka, dyrektor regionalny oddziału brytyjskiej firmy Architecting-the Enterprise, specjalizującej się w doradztwie w zakresie Enterprise Architecture. Pozwala na likwidację sztucznych barier wynikających z przekonania decydentów, że nowa inicjatywa jest wbrew bliżej nieokreślonym regułom dotyczącym systemów. Równocześnie jednak prowokuje działy biznesowe do samodzielnego poszukiwania innowacji i obszarów synergii pomiędzy już istniejącymi rozwiązaniami i nowymi propozycjami.

Budujemy fundamenty

W jaki sposób stworzyć opis Architektury korporacyjnej? Trzeba zacząć od szczegółowych opisów architektury w czterech podstawowych obszarach, dotyczących biznesu, aplikacji, danych i architektury technologicznej. Opis musi wychodzić od założeń strategicznych i architektury biznesowej. Potem kolejno: definiujemy aplikacje, uwzględniając procesy, które wspierają, dokonujemy szczegółowej inwentaryzacji zasobów. Oprócz informacji o stanie faktycznym, opis musi zawierać wskazówki dotyczące oczekiwanego stanu docelowego.

W podobny sposób opisujemy architekturę danych. W opisie uwzględniamy: rodzaje danych, struktury, w których funkcjonują, rytm ich gromadzenia, dostępność, czy też niedostępność dla określonych procesów; określa się zasady budowy, zbierania, upowszechniania i przetwarzania danych. "Wszystko to na poziomie danych logicznych, na tym etapie bez uwzględnienia wymogów technologicznych" - twierdzi Rafał Jabłonka. Dopiero później dokonujemy rzeczy najprostszej i równocześnie najbardziej czasochłonnej, tj. inwentaryzacji zasobów informatycznych.

Zwykle programy z zakresu Architektury korporacyjnej wiążą się ze zmianami w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i powstaniem komórek, odpowiadających za spójność architektury w obrębie korporacji. Czasem jest to jedno, umocowane wysoko w strukturze organizacyjnej, biuro Głównego Architekta (Chief Architect Officer). Czasem kilka niezależnych zespołów odpowiedzialnych za zapewnienie spójności w obszarach strategicznych. W tym przypadku musi jednak pomiędzy nimi występować silna wymiana informacji oraz nadzór. Zwykle Główny Architekt bywa umiejscowiony na tym samym poziomie co Biuro Projektów, bezpośrednio pod CIO lub wręcz równolegle do niego, a więc jako osoba raportująca do prezesa.

Nie tylko korporacje

Termin Architektura korporacyjna jest nieco mylący. "Przez korporacje możemy rozumieć zbiór jednostek, oddziałów czy departamentów, mających wspólny zbiór celów i wspólne lub skonsolidowane raportowanie finansowe" - wyjaśnia Rafał Jabłonka. Inicjatywy z tego zakresu można wprowadzać na poziomie korporacji, urzędu, holdingu, ale także oddziału czy departamentu, czy wręcz niezależnych organizacji, o ile prowadzą one wspólne operacje.

Na razie projekty z zakresu Architektury korporacyjnej są domeną wielonarodowych korporacji, które najszybciej zrozumiały potrzebę wprowadzenia u siebie spójnego opisu strategii. Zwykle w organizacji programów wybierają one jedną z dwóch strategii. Budują centralne biuro Głównego Architekta, który przygotowuje ramę dla całej korporacji, albo na poziomie centrali tworzą jedynie ogólne zapisy, a całość zadań przekazują lokalnym lub regionalnym biurom architektów do szczegółowego opracowania. "Ten drugi sposób wydaje się lepszy, bo nie ogranicza tak kreatywności lokalnych oddziałów. Zostawia mniejsze możliwości tym wszystkim, którzy chcą odrzucać projekty jako niespójne ze strategią korporacji" - mówi Rafał Jabłonka.