Odlewnia w kolejnych odsłonach

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część I

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część I

O Odlewni Żeliwa w Śremie pisaliśmy w szóstym tegorocznym numerze Computerworld, ponieważ moją uwagę zwrócił rozsądny i skuteczny sposób wybie- rania systemu informatycznego do wsparcia zarządzania przedsiębiorstwem. Szefowie tej firmy - tylko z polskim kapitałem, a więc bez know how wnoszonego przez zagranicznego partnera do większości przedsiębiorstw w Polsce wyróżniających się rozmiarami i rozmysłem inwestycji w informatykę - musieli uporać się z podstawowym problemem: jak kupić odpowiednio duży system, ale za pieniądze możliwe do zaakceptowania przez zakład. Andrzej Jędrzejak, szef informatyki, od początku miał świadomość, że oszczędzać nie można na najważniejszym: jakości i funkcjonalności systemu. Proces poszukiwania trwał pięć lat. W ostatnim okresie wsparciem służył zewnętrzny konsultant Ludwik Maciejec. Pod koniec 1999 r. zdecydowano kupić SAP R/3. Partnerem wdrożeniowym został Business Consulting Center z Poznania. Od niej kupiono licencję, usługę wdrożeniową, sprzęt Hewlett-Packarda, czyli wszystko, poza budową sieci. To jednoznacznie określało odpowiedzialność partnera.

Zakupu dokonano w czasie, kiedy akurat ceny licencji nieco spadły, a w odlewni pojawił się poważny inwestor. Również BCC był skłonny do negocjacji cenowych za swoje usługi i wygodnego rozłożenia płatności. Zgodził się na przykład na udostępnienie życiorysów zawodowych swoich konsultantów po to, aby odlewnia mogła również sama ocenić, którego z nich jak wynagradzać za wiedzę, umiejętności i doświadczenie. Uzyskał również korzystne ceny na sprzęt od producenta. W zakładzie w Śremie przygotowano sale szkoleniowe, osz-czędzając w ten sposób na opłatach, delegacjach i na czasie, jaki pracownicy musieliby poświęcić na wyjazdy. We własnym zakresie postanowiono również adaptować budynki do wymagań sieci. Przy spisywaniu zapotrzebowania na szkolenia i konsultantów nie zapomniano o wiedzy, która już jest w przedsiębiorstwie.

Wracamy do wdrożenia w Odlewni w Śremie po to, aby pokazać dzieje tego projektu. Ma on wiele szans na powodzenie: kompetentnych i wszechstronnych menedżerów projektu: ze strony odlewni - Andrzej Jędrzejak i ze strony BCC - Bartłomiej Buszczak, wysoko umocowany Komitet Sterujący - m.in. wszyscy członkowie zarządu, metodologię i przemyślany plan wdrożenia, wstępną dosyć dokładną analizę potrzeb pracowników, deklarujących zaangażowanie w to przedsięwzięcie i świadomych korzyści, jakie z niego mogą wyniknąć dla każdego pracownika, a także certyfikowany system zarządzania jakością i środowiskiem według norm ISO 9002 i ISO 14001, co dało przedsiębiorstwu przedsmak projektów ogarniających całą strukturę, uporządkowało wiele procesów i procedur. Ale na obu partnerów czeka też sporo bardzo trudnych problemów, typowych zresztą dla polskich przedsiębiorstw produkcyjnych: przekonanie działów produkcyjnych o swoim nadrzędnym znaczeniu, niezbyt młoda, choć wykształcona, kadra kierownicza średniego szczebla, bardzo młodzi - dla odmiany - konsultanci z firmy wdrażającej, włącznie z szefem projektu, co może utrudnić znalezienie wspólnego języka, funkcjonowanie odlewni w łańcuchu powiązań, które też mogą wpłynąć na wartość wdrożenia, na efekty, które uda się uzyskać.

W Śremie zostaną wdrożone następujące moduły: finanse, środki trwałe, kontroling, sprzedaż, gospodarka materiałowa, planowanie produkcji i moduł bazowy. W Komitecie Sterującym znajduje się trzech członków zarządu odlewni: prezes i dyrektor naczelny Tadeusz Jurga, dyrektor produkcji Stefan Włodarczyk, dyrektor finansowy Zofia Borowska-Olik, obydwaj - wymienieni już - szefowie projektu oraz Michał Jankowski, prezes BCC i Arkadiusz Agaciak, szef konsultantów BCC i Marek Gałuszewski z SAP Polska. Zaraz po podpisaniu umowy wdrożeniowej powołano zespoły wdrożeniowe. W zespołach będą uczestniczyć 44 osoby, w tym 11 osób z działów produkcyjnych.

Formalnie projekt rozpoczął się 1 stycznia 2000 r. Będzie miał pięć faz. W pierwszej, zakończonej fazie przygotowano kartę projektu i jego regulamin oraz rozpoczęto szkolenia. Karta projektu obejmuje definicje projektu, czyli cele, zakres, budżet, osoby i strategie wdrożenia, natomiast regulamin określa zasady pracy i współpracy, czyli przebieg szkoleń i warsztatów, dokumentowanie, rozliczanie, kontrolę. Szkolenia mają charakter standardowy: pokazują menedżerom jak konkretne funkcje są realizowane w systemie.

Druga faza potrwa do 31 maja 2000 r. i będzie polegać na projektowaniu koncepcyjnym, czyli planowaniu, jak procesy w odlewni będą wyglądać w R/3. Raz lub dwa razy w tygodniu - w zależności od modułu - członkowie zespołów będą spotykać się z konsultantami. W założeniu większość problemów ma być rozwiązywana na poziomie zespołu. Realizacja - trzecia faza projektu - zakończy się 31 października 2000 r. W czwartej - listopad, grudzień 2000 r. - przedsiębiorstwo będzie przygotowywać się do pracy rzeczywistej w systemie. Start produktywny wszystkich modułów nastąpi 1 stycznia 2001 r., a do 28 lute- go 2001 r. potrwa piąta faza tzw. wsparcia startu. Wdrożenie rozpocznie się od modułów finansowych, a zakończy na planowaniu produkcji, ale pracę rozpoczną wszystkie razem.

Pierwszy odcinek naszego reportażu opowiada o tym, jak załoga odlewni ustalała, czego tak naprawdę oczekuje od kupionego systemu, do czego ma się on przydać w codziennej pracy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200