Informacja to towar i produkt, jak każdy inny, o tym wiedzą wszyscy. Mało kto zdaje sobie jednak sprawę z konsekwencji tego faktu. Do takich wniosków doszli prelegenci na zorganizowanej przez naszą redakcję konferencji "Od informacji do decyzji".

Potrzebujemy coraz większej liczby informacji, aby podejmować podstawowe decyzje biznesowe. Muszą być także dostarczane coraz szybciej. Wyniki badań dotyczących tempa dostarczania rocznych sprawozdań finansowych przez największe spółki notowane na światowych giełdach - przytaczane podczas naszej konferencji przez Marka Milczarka, wicedyrektora w zespole optymalizacji wyników w dziale usług doradczych PricewaterhouseCoopers - doskonale ilustrują ten trend. W 1999 r. średnia dostarczania raportów finansowych 50 największych światowych koncernów wynosiła 38,4 dnia. W 2001 r. ten sam wskaźnik spadł do 34,4 dnia i dalej spada.

Potrzeba szybszej informacji

Nawet jednak w dziedzinie tak wrażliwej na informacje jak finanse pozostaje jeszcze wiele do zrobienia. Porównując te same wskaźniki dla firm amerykańskich i europejskich, widać to doskonale. W USA firmy dostarczały dane obrachunkowe w średnim okresie od 25,9 dnia (1999 r.) do 23,4 dnia (dwa lata później). Europejskim gigantom obróbka danych zajmowała przeszło dwa razy tyle czasu (odpowiednio 65,1 dnia i 58,1 dnia).

Wskaźniki dotyczące firm notowanych na warszawskiej giełdzie wypadają w tych zestawieniach zatrważająco. Dość porównać podobne wskaźniki dla firm z indeksu DJ30, gdzie raporty publikowano po 22,3 dnia, NASDAQ 100 - gdzie zajmowało to 30,4 dnia i przedsiębiorstw z indeksu WIG 20, które dostarczają podobne dane średnio po ponad trzech miesiącach (94 dni). Na pocieszenie wypada dodać, że równie powolne są przedsiębiorstwa niemieckie, gdzie w latach 1999-2001 wskaźnik ten wzrósł z 90,3 dnia do 91,5 dnia.

Już same różnice pomiędzy tymi liczbami stanowią dowód na to, jak wielkie rezerwy drzemią wciąż w przedsiębiorstwach. Co godne podkreślenia rezerwy te nie mają charakteru technologicznego, ale przede wszystkim organizacyjny. Ponieważ to właśnie od organizacji procesów informacyjnych w firmie zależy szybkość i rzetelność informacji.

Dlatego też będą one ulegać dalszym zmianom. Tym bardziej dynamicznie, im bardziej narasta presja na skrócenie tego czasu. Jak podkreśla Marek Milczarek, jest to presja płynąca nie tylko z zewnątrz - od inwestorów i regulatorów rynku, którzy nalegają na szybkość i pewność dostarczanych informacji - ale także z wnętrza organizacji. Zarządy i departamenty wymagają wiarygodnych i wartościowych informacji po to, aby szybko podejmować decyzje oparte na możliwie najbardziej rzetelnej i najszerszej informacji.

Niepotrzebne 100%

Informacje dostarczane zarządom, pracownikom, udziałowcom, akcjonariuszom klientom i jednostkom regulującym muszą być nie tylko coraz szybsze, ale muszą mieć coraz wyższą jakość. "Jednym z podstawowych błędów popełnianych przez przedsiębiorstwa jest założenie, że jakość tej informacji musi być bliska 100%" - przekonuje Marek Milczarek. Dokładność podawanej informacji musi być ściśle dopasowana do oczekiwań jej użytkowników. Zupełnie inny poziom informacji będzie potrzebny działom: kontrolingu, marketingu i sprzedaży, niż działowi informatyki.

I tak zarządy i poszczególne działy przedsiębiorstw odpowiedzialne za korygowanie na bieżąco strategii nie potrzebują informacji o wynikach finansowych o prawie 100% rzetelności (takich, jakie znajdują się w raportach kwartalnych i rocznych przesyłanych na giełdę). Do wychwycenia pewnych prawidłowości i zmian strategii wystarczą informacje o niższym poziomie jakości, które pozwolą jednak na określenie zależności oraz zjawisk zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.

Dane w wielu odsłonach

Podobne problemy dotyczą nie tylko korporacji, ale także treści dostarczanych masowej klienteli, np. serwisów dla abonentów operatorów komórkowych. Przewidywanie potrzeb informacyjnych tego typu audytorium jest tym trudniejsze, że jest to środowisko otwarte i zmienne, a liczba modeli wykorzystania danych jest niemal równa liczbie ich odbiorców. Trudno przewidzieć nie tylko motywację użytkownika, ale nawet moment, w którym będzie on chciał skorzystać z informacji.

Co więcej - w przeciwieństwie do odbiorców korporacyjnych - dla indywidualnego użytkownika znaczącym czynnikiem determinującym częstotliwość i cel korzystania z informacji jest jej koszt. "Te wszystkie warunki przyczyniają się do fiaska strategii personalizacji przyjmowanych przez dostawców treści. Zwłaszcza że - zgodnie z obowiązującym dziś modelem - większość z nich właściwie zmusza klientów do tworzenia produktów dla niego samego, tj. własnoręcznego tworzenia reklamy cudzego produktu, tak aby był on najbardziej wiarygodny dla odbiorcy" - mówi Sebastian Konkol, dyrektor konsultacji w Infovide.

Wartość informacji

Co stanowi o wartości informacji? Można wymienić cztery podstawowe czynniki: przyjętą strategię informacyjną i cel wykorzystania informacji; procesy pracy, zarówno podstawowe, pomocnicze, jak i sprawozdawcze; strukturę organizacyjną i zasoby ludzkie oraz stosowaną technologię i systemy informacyjne. Najważniejszym z nich jest oczywiście strategia informacyjna, czyli zdefiniowanie docelowego poziomu jakości, zawartości i szybkości dostarczania informacji, w zależności od przyjętych celów strategicznych, a w przypadku odbiorców indywidualnych motywów przemawiających za korzystaniem z informacji.

Trochę inaczej będzie postępował bank udzielający kredytów, którego priorytetem jest zmniejszenie ryzyka kredytowego i redukcja poziomu rezerw.

Będzie bowiem dążył przede wszystkim do wydłużenia procesu analizy każdego wniosku kosztem rutynowych działań związanych z przesyłaniem informacji i wniosków. Inaczej procesy powinna kształtować instytucja, której priorytetem będzie zwiększenie wolumenu kredytów i przychodów pochodzących z odsetek. Proces analizy wniosków będzie siłą rzeczy ograniczony do minimum niezbędnego do zachowania bezpieczeństwa.

Przed koniecznością podjęcia podobnych rozstrzygnięć staje dziś każde przedsiębiorstwo. Niestety, większość podejmuje decyzje wychodząc z założenia, że im więcej informacji będzie można uzyskać z systemów informatycznych, tym lepiej. Za wszelką cenę dążą do powtarzalności niektórych czynności związanych z obróbką danych, np. w cyklu miesięcznym, podczas gdy bardziej ergonomicznym rozwiązaniem byłoby realizowanie niektórych procesów rzadziej, ale na większym zbiorze danych, albo wprost przeciwnie - częściej, ale w chwili gdy wolumen danych jest na tyle mały, że realizacja procesów zajmuje znikomą ilość czasu.

Doskonałym przykładem tego typu błędów jest chociażby naliczanie amortyzacji po zakończeniu miesiąca, w chwili gdy obłożenie służb księgowych jest największe. Tymczasem równie dobrze mogłoby być dokonywane w środku miesiąca, kiedy działy księgowe mają stosunkowo mniej pracy.