Rosnące wymagania sprawiają, że nowoczesne rozwiązania wspomagające zarządzanie projektami coraz bardziej przypominają platformę integrującą dane pochodzące z różnych aplikacji biznesowych.

Tradycyjnie oprogramowanie wspomagające zarządzanie projektami było dzielone na cztery kategorie: programy do harmonogramowania, systemy do zarządzania pojedynczymi projektami, aplikacje do zarządzania projektami na szczeblu korporacyjnym oraz rozwiązania do zarządzania wielkimi przedsięwzięciami.

Mimo funkcjonowania formalnej klasyfikacji wszystkie rozwiązania zawierają podobne funkcje. Umożliwiają harmonogramowanie i analizę realizacji projektu, a także ewidencję zasobów, planowanie i zarządzanie projektem oraz zarządzanie pracą grupową w zespole projektowym. Podstawowa różnica między nimi polega na stopniu rozwoju poszczególnych funkcji w stosunku do innych, a także skalowalności systemów. Dlatego wiele przedsiębiorstw równolegle korzysta z kilku rozwiązań wspomagających zarządzanie projektami. Innych w przypadku niewielkich przedsięwzięć, których realizacja zajmuje kilka dni. Innych, jeśli chodzi o długie programy ciągnące się latami i angażujące setki pracowników.

Korzystanie z tradycyjnych systemów do harmonogramowania przynosi wiele zalet. Skrupulatne prowadzenie ewidencji zrealizowanych projektów pozwala wyciągnąć pewne wnioski na temat kompetencji w przedsiębiorstwie. Tym samym stanowi dobrą podstawę do planowania strategicznego w przedsiębiorstwie. Dane pochodzące z systemów po odpowiedniej obróbce mogą stanowić wsparcie przy prowadzeniu audytów wewnętrznych.

Nie tylko ewidencja

Systemy wspomagające zarządzanie projektami nie rozwiązują jednak wielu praktycznych problemów, z którymi stykają się kierownicy projektów. Tradycyjne rozwiązania do zarządzania projektami mają również wady. Przede wszystkim zawierają niewiele funkcji wspomagających relacje zachodzące w społecznym otoczeniu projektu. Podobnie zresztą jak i funkcji służących ewidencji kwalifikacji projektów. Tymczasem to właśnie umiejętność odpowiedniego kształtowania relacji w obrębie zespołu, wprawnego zarządzania komunikacją i nieformalnymi strukturami tworzonymi w trakcie przedsięwzięcia ma ogromny wpływ na powodzenie projektu.

Właśnie dlatego rola systemu wspomagającego zarządzanie projektami nie może ograniczać się do ewidencji i planowania. Jak mówią specjaliści, prawdziwie przydatne rozwiązanie powinno pełnić rolę plat-formy komunikacyjnej, rozwiązania do wymiany i obiegu dokumentów, a także sieci społecznej. Powinno rów-nież zawierać funkcje dotychczas znane z rozwiązań do zarządzania wiedzą oraz zarządzania ładem w dziale IT (IT Governance), a więc przede wszystkim możliwość ewidencji klasyfikacji i doświadczeń członków zespołu projektowego, a także gromadzenia i kodyfikacji wiedzy na temat realizowanych przedsięwzięć, ich analizę oraz tworzenie w oparciu o nie zbioru "najlepszych praktyk".

W obliczu takich oczekiwań trudno się dziwić, że rozwiązania wspomagające zarządzanie projektami coraz częściej zaczynają przypominać duże platformy integrujące dane pochodzące z różnych aplikacji biznesowych (modułów finansowo-

-księgowych, kadrowych, a także systemów do zarządzania środkami trwałymi). A segmentem rynku dotychczas zdominowanym przez firmy Microsoft, IBM czy Primavera poważnie zaczęli interesować się dostawcy systemów zintegrowanych, tacy jak Oracle czy SAP. Na rynku pojawia się także coraz więcej rozwiązań dostępnych w modelu "software as a service".

Projekt jako serwis

Jednym z najbardziej znanych dostawców rozwiązań tego typu jest firma EProject - dostawca serwisów Enterprise 5 oraz PPM6. Mimo iż działa ona już od 10 lat,prawdziwy boom na usługi odnotowała niedawno. Dziś ma ponad 600 korporacyjnych klientów i ponad 95 tys. użytkowników swoich rozwiązań do zarządzania projektami, a ich liczba rośnie co miesiąc o kolejne 2 tys. ludzi. Zdaniem przedstawicieli EProject główną zaletą korzystania z rozwiązań do zarządzania projektami w modelu "software as a service" jest możliwość stałej aktualizacji rozwiązania. Poważnym argumentem przemawiającym za wykorzystaniem tego typu rozwiązań są także koszty, znacząco niższe zwłaszcza w przypadku mniejszych klientów, których zwykle nie stać na implementacje dużego rozwiązania wspomagającego zarządzanie projektami.

<HR>

Rewolucja w portfelu projektów

Wdrożenie systemów wspomagających zarządzanie portfelem projektów stanowi zwykle niewielki element przedsięwzięć związanych z organizacją i zmianą zasad realizacji projektów w organizacji.

Tak było także w Polkomtelu. "Jak dla więk-szości młodych, gwałtownie rozwijających się firm, tak i dla nas, wyzwaniem było zapewnienie właściwego stopnia centralizacji zarządzania projektami — odpowiedniego do tempa zmian biznesowych. Rozwój firmy oraz potrzeba coraz wyższej efektywności IT spowodo-wała konieczność ujednolicenia zarządzania potrzebami biznesowymi na rozwiązania IT, a w konsekwencji również scentralizowania zarządzania portfelem projektów" — mówi Piotr Drożdżyk, dyrektor departamentu rozwoju systemów zarządzania w Polkomtelu.

Zmiany organizacyjne, których celem było wprowadzenie nowego, jednolitego mecha-nizmu podejmowania decyzji o wydatkach IT, dotyczyły obszaru rozwoju i utrzymania aplikacji. Ujednoliceniu podlegało zbieranie i doku-mentowanie potrzeb biznesowych, określanie istotnych parametrów, takich jak: korzyści, koszty, ryzyka, itp., a także sposób określania priorytetów potrzeb. Skuteczność procesu została zagwarantowana przez wprowadzenie po stronie IT funkcji kierowników ds. obszarów biznesowych, których zadaniem było pośredniczenie w komunikacji między biznesem a IT. Istotną cechą nowego procesu było zastosowanie go nie tylko do planowania rocznego budżetu wydatków IT, ale także do bieżącego zarządzania portfelem projektów, w trakcie roku. Inną ważną cechą wdrożonej zmiany organizacyjnej było utworzenie Komitetu ds. IT, podejmującego decyzje co do zasadności realizacji projektów związanych z wydatkami IT. W kontekście takich zmian organizacyjnych wdrożenie narzędzia wspierającego nowe podejście do zarządzania potrzebami IT było rzeczą wtórną, jednak konieczną z uwagi na skalę, złożoność i powtarzalność wewnętrznych procesów.

W ramach wdrożenia wprowadzono jednolite elementy opisu potrzeb, na podstawie których dokonywana jest priorytetyzacja. Każda potrzeba/inicjatywa biznesowa jest oceniana pod kątem korzyści biznesowych, wydatków niezbędnych na wdrożenie, ryzyk technologicznych i zgodności z architekturą IT. "Zgłaszanie inicjatyw, ich opis, weryfikacja, ocena, a także przygotowanie materiału decyzyjnego wymaga efektywnego wsparcia narzędziowego, zwłaszcza jeśli założeniem jest uniknięcie papierowego obiegu dokumentów. Systemy do zarządzania portfelami projektów mają zwykle narzędzia typu «workflow», które skutecznie pomagają w automatyzacji tego procesu" — mówi Piotr Drożdżyk.

Przede wszystkim integracja

Przy wyborze samej aplikacji Polkomtel kierował się przede wszystkim zgodnością z przyjętymi standardami architektury IT. Istotnym czynnikiem była łatwość integracji z oprogramowaniem MS Project Server, będącym de facto standardem w zakresie zarządzania projektami i używanym na co dzień przez kilkuset pracowników zaangażo-wanych w realizację projektów. "Rozwiązania IT w Polkomtelu są bardzo złożone i silnie zintegrowane, dlatego też wymóg łatwości integracji każdego nowego narzędzia z wykorzystywanymi już systemami jest dla nas zawsze priorytetem" — mówi Piotr Drożdżyk. Głównie z tego względu operator zdecydował się na wdrożenie oprogramowania firmy UMT, przejętej przez Microsoft kilkanaście miesięcy temu. Niezależnie od faktu, że rozwiązanie firmy UMT należało do czołówki światowej, czynnikiem decydującym była spodziewana szybka integracja rozwiązania z produktami firmy Microsoft w ramach Microsoft Office Project Portfolio Server 2007.

System jest wykorzystywany przez Polkomtel w kilku obszarach. Przede wszystkim wspiera proces zarządzania zapotrzebowaniami biznesowymi na rozwiązania IT, zarówno w fazie budżetowania wydatków IT, jak i w fazie realizacji planów budżetowych. Ciekawym obszarem zastosowania oprogramowania jest wsparcie monitorowania realizacji jednego z programów strategicznych, składającego się z ponad kilkudziesięciu niezależnych projektów.

Oprogramowanie pozwala budować portfele inicjatyw, a także optymalizować ich wartość. Ponadto umożliwia przechowywanie w jednym miejscu repozytorium danych o inicjatywach, ich budżetach, ramowych harmonogramach oraz zasobach koniecznych do realizacji. W niedalekiej przyszłości posłuży także do ujednolicenia bieżącego monitorowania stanu realizacji projektów i programów w portfelach. "Jednym z naszych podstawowych celów było zapewnienie jednolitości i przejrzystości procesu podejmowania decyzji inwestycyjnych związanych z wydatkami IT i jednolitości monitorowania realizacji projektów" — mówi Piotr Drożdżyk.