Pod koniec ub.r. Nike zaproponowała klientom nowy model butów Nike iD, ale prawdziwa innowacja polega na tym, w jaki sposób klienci mogą je nabyć.

Strategia Nike stanowi świetny pretekst do poszukania odpowiedzi na następujące pytania: jak nie przeoczyć momentu, w którym przedsięwzięcie, które jeszcze chwilę temu było uważane za niewykonalne, już jest możliwe do wykonania? Jak być liderem rynku, ale nie ułatwiać konkurentom życia poprzez dawanie im dobrego przykładu i pomysłów łatwych do skopiowania? Czy poprzestawać na rzetelnych praktykach handlowych czy pozyskiwać klientów proponując im coś ekstra?

Wirtualna przymierzalnia

Nike, amerykańska firma z siedzibą w Beaverton w Oregonie, jest pierwszym dużym producentem obuwia, który zaoferował klientom sprzedaż poprzez Internet. Ba, żeby tylko sprzedaż! Sprzedaż jest tylko jednym z akordów w rozbudowanym procesie projektowania butów zgodnie z indywidualnym zapotrzebowaniem i realizacji tego zamówienia. Jak to wygląda?

Klient wchodząc na stronę www.nike.com nie musi nawet znać numeracji Nike, nie musi mieć wcześniejszych kontaktów z tą firmą i jej produktami. Jest prowadzony "za rękę" przez internetowego pomocnika. Klient podaje potrzebne wymiary, kolor, cechy szczególne, np. napis na podeszwie czy w innym miejscu, następnie ogląda zaprojektowany przez siebie but pod różnym kątem, klika i... już wydał 86 USD. Natychmiast dostaje e-mail z potwierdzeniem przyjęcia zamówienia i obietnicą dostarczenia butów w terminie trzech tygodni.

Tuż przed terminem realizacji zamówienia klient otrzymuje e-mail z wiadomością, że buty zostały już wyprodukowane i wysłane. Dostaje też identyfikator przesyłki i możliwość śledzenia jej poprzez Internet. Dokładnie w ustalonym dniu i godzinie paczka dociera do domu klienta. Znajdują się w niej nie tylko buty - idealnie pasujące, jak twierdzą dotychczasowi amatorzy internetowych zakupów - ale także koszulka z nazwą modelu butów i ewentualnie imieniem właściciela lub innym napisem (według życzenia), plakat i breloczek. Klient nie płaci ani centa za dodatkowe elementy, przesyłkę, projektowanie czy inne dodatkowe usługi związane z zakupem.

Nike udało się wywrzeć na klientach naprawdę dobre wrażenie, wręcz zadziwić ich. I jak należy się spodziewać - pozyskać.

Ścieżka dojścia

Eksperyment Nike wygląda imponująco, ale ścieżka dojścia do niego nie była wcale taka prosta. Podjęcie tak ryzykownego przedsięwzięcia - bez doświadczenia i wzorów - wymagało nie lada odwagi, a także wizjonerstwa ze strony zarządu. Zawsze istnieje pokusa, aby nie przecierać szlaków, lecz w innowacje "wpuścić" innych i potem podążać ich drogą, ale unikając już błędów. Zarząd w obliczu takiej pokusy musi rozważyć, co bardziej mu się opłaca: wziąć premię za pierwszeństwo na rynku w innowacyjnych rozwiązaniach czy zaoszczędzić na kosztach ewentualnych potknięć.

W ubiegłym roku Phil Knight, prezes Nike, stwierdził, że zaspokajanie jak najbardziej zindywidualizowanych potrzeb klientów jest najważniejszą szansą rozwoju firmy. Idea wykorzystania Internetu do marketingu przewijała się w wypowiedziach kierownictwa już od kilku miesięcy, ale wahano się z podjęciem jakichkolwiek działań. Dopiero w lipcu ub.r. powołano odpowiedni zespół. Jego zadaniem było zrealizowanie za pomocą Internetu dwóch idei za jednym podejściem: zbudowanie mechanizmu zaspokajania indywidualnych potrzeb klientów na masową skalę oraz uzyskanie pozycji lidera w tej dziedzinie. Zdecydowano, że korzystniejsze jest wyznaczanie szlaków niż podążanie za innymi. Niebagatelnym argumentem na rzecz takiej strategii była dotychczasowa kultura Nike. Jej pracownicy - od najniższych do najwyższych szczebli - są przyzwyczajeni do wysokiej renomy firmy, do jej przodownictwa na rynku. Stanowi to dla nich powód do dumy i ogromną motywację do pracy, do twórczości, do realizowania pomysłów na granicy wykonalności. Zdaniem zarządu, łatwiej było zachęcić zespół do działań naprawdę innowacyjnych niż zmobilizować, aby powielił rozwiązanie, z którego korzysta konkurencja.

Zespół składał się z ok. 10 osób, współpracujących z zewnętrzną agencją wzornictwa. Całkowicie polegał na wewnętrznych siłach informatycznych i własnych ekspertach od organizacji produkcji. W firmie panowała euforia związana z tym ambitnym przedsięwzięciem.

Projekt zindywidualizowanej sprzedaży butów w Internecie ograniczono do jednego, specjalnie zaprojektowanego modelu iD oraz 400 par dziennie. Zespół nie chciał, aby w przypadku oszałamiającego powodzenia projektu został on zablokowany przez niesprawny proces realizacji zamówień czy ograniczone możliwości produkcji. Początkowo tylko dwie dalekowschodnie fabryki produkowały ten model, a proces był sterowany ręcznie. Jedną z podstawowych trudności tego typu projektu jest konieczność przygotowania takiego rozwiązania, które będzie funkcjonowało zarówno przy jednym zamówieniu, jak i przy 100 czy 1000. O ile dosyć łatwo można zrealizować taki sposób składania zamówień, o tyle znacznie trudniej zmusić fabryki do takiej elastyczności. Z tego powodu lepiej od razu założyć pewne ograniczenia. Rozczarowanie klientów zapewnianych o nieograniczonych możliwościach może firmę drogo kosztować. "Pierwszy raz zmierzyliśmy się z takim zadaniem, wszystko było nowe, spotkało nas wiele niespodzianek. Z całych sił staraliś-my się nie utracić kontroli nad projektem" - mówi Mark Allen, dyrektor generalny Nike i zarazem szef projektu. Zaledwie miesiąc po uruchomieniu nowej formy sprzeda- ży firma zdolna była już do sprzedaży 500 par dziennie czterech podstawowych modeli butów sportowych dla kobiet i mężczyzn, które mogły być dostosowane do indywidualnych życzeń klientów na 84 sposoby.

Po linii wznoszącej

Zespół dużo czasu poświęcił na dyskusję, jak i kiedy poinformować klientów o bezpłatnych dodatkach, które otrzymają wraz z butami. Zdecydowano ich zaskoczyć. Na stronie nie ma żadnej informacji na ten temat. Klient otrzymując koszulkę ze swoim imieniem, pseudonimem czy mottem (tym samym, które zamówił na butach) może być pewien, że nie jest to koszulka z półki sklepowej, lecz wykonana specjalnie dla niego. I o to chodzi.

Zespół nie zaniechał pracy wraz z uruchomieniem strony. Z miesiąca na miesiąc zwiększał możliwości zaspokojenia różnych potrzeb klientów. W marcu br. można już było zaprojektować sobie buty na 1000 sposobów, a w czerwcu na 5000! Pamiętając, że na początku były to skromne 84 sposoby, można sobie wyobrazić oszołomienie klientów. Uruchomiono dwie dalsze fabryki do realizacji wciąż zwiększającej się liczby zamówień. W bazie danych są zgromadzone wszystkie sprzedane wzory. W dowolnym momencie klient może odszukać swój wzór i zamówić go ponownie.

Na razie Nike nie zarabia na sprzedaży iD przez Internet. Jest to bowiem bardzo droga inwestycja, również realizacja zamówień jest kosztowna. Zarząd firmy ocenia, że będzie to zyskowna sprzedaż dopiero za rok albo nawet dwa lata. Nie ma jednak wątpliwości, że projekt wystartował w odpowiednim momencie. Projekt Nike iD okazał się znakomitą płaszczyzną do dialogu z klientami. Nike zdobyła inną wiedzę o rynku niż wówczas, gdy miała do czynienia z anonimowymi klientami. Wszystkie badania dowodzą też, że osoby, które dokonały zakupów, na nowo zaczęły się do tego stopnia identyfikować z firmą, że mówią o niej jak o przyjacielu czy powierniku, kimś bliskim i zaufanym. A zaprojektowane przez klientów wzory stały się inspiracją dla modeli produkowanych przez Nike na rynek masowy i sprzedawanych przez tradycyjnych detalistów.

Projekt ten był obarczony ogromnym ryzykiem. Ale się powiódł. Wprowadził Nike na nowe terytorium. Reebok i Adidas zostali w tyle.