W internecie można znaleźć wiele historii udanych cyfrowych transformacji. Opublikowany kilka miesięcy temu raport McKinsey ocenia ryzyka i korzyści. Kolejny, opracowany przez MIT Sloan Management Review, porównuje organizacje dojrzałe cyfrowo z tymi, które wciąż znajdują się w fazie „dorastania”. Jak to z dorastającymi bywa, ci mniej dojrzali są głośniejsi i robią większe zamieszanie, ale mają potencjał na przyszłość.

Gdzie należy zacząć, jeśli oceniamy szanse i ryzyko dla naszej organizacji? W szczególności, co przemawia za, a co przeciw cyfrowej transformacji? Jak szybko można wprowadzić taką zmianę? Jak ją zaplanować? (Czy można ją w ogóle zaplanować?)

Przedstawiamy niezbędnik – listę czynników, które decydują o sukcesie cyfrowej transformacji:

Złożoność kontra korzyści: warto jasno zdefiniować, czego oczekujemy po cyfrowej transformacji w przypadku naszej organizacji. Należy rozważyć, czego transformacja będzie wymagać. Trzeba też określić zwrot z inwestycji oraz wysiłek, jaki będzie potrzebny do realizacji projektu, a także wziąć pod uwagę możliwości skalowania podczas transformacji (i dotarcia do stanu docelowego) oraz infrastrukturę, którą trzeba będzie dostarczyć.

Architektura szybkości kontra architektura czystości: czy osiągnięcie stanu, w którym działamy z szybkością start-upu, ma sens w przypadku naszej organizacji? (Jest to potencjalnym celem dla wielu menedżerów rozważających cyfrowe transformacje – według McKinsey.). Ale czy Twoja organizacja rozważa to jako opcję? Jak zrównoważyć niezawodność systemów i szybkość wprowadzania systemów na rynek? Co jest ważniejsze? Jaką mamy tolerancję ryzyka? A także jak definiujemy ryzyko, które nasza firma jest gotowa rozważyć, biorąc pod uwagę architekturę swoich systemów?

Przewidywalność kontra elastyczność: jaka jest w przypadku Twojej organizacji perspektywa budowy architektury systemowej lub centrum danych? Czy ustrukturyzowane procesy i systemy IT mają należeć do firmy i przez nią być zarządzane, czy może potrzeba skalowalnej, publicznej chmury obliczeniowej, która będzie dopasowywać się do zmieniających się potrzeb konsumpcyjnych biznesu? Może rozwiązaniem jest hybryda? Jaką rolę będzie odgrywać hiperkonwergencja definiowana programowo -wirtualizacja?

Co zachować, co wymienić: wykonajcie audyt istniejącej infrastruktury IT. I ponownie zadajcie pytanie: czy to tradycyjny model, “czysta” chmura czy hybryda? Co jednak ważniejsze? Oceńcie, czy koszty i złożoność istniejącej infrastruktury nie przewyższają oczekiwanych korzyści. Sprawdźcie, jak zmierzyć te korzyści. Oceńcie, jak dużo trzeba będzie przeznaczyć na utrzymanie funkcjonowania sprzętu w centrach danych. (Według IDC, może to wynosić nawet 80% budżetu IT.) Jeśli istniejąca infrastruktura przekształciła się w silosy, jesteście gotowi na cyfrową transformację.

Odpowiedzialność, przejrzystość i widoczność: w jaki sposób zespół projektowy będzie odpowiedzialny za sukces transformacji? Włączcie w niego wyższą kadrę zarządzającą, która jest odpowiedzialna za klarowność wizji, strategię oraz business case. Uczyńcie odpowiedzialnymi wszystkich w całym zespole za widoczność projektu w organizacji (oraz za to, czy jest powszechnie rozumiany i akceptowany).

Miary: nic z powyższego nie jest proste, zatem nie warto poszukiwać uproszczonego zestawu miar sukcesu. Warto wziąć pod uwagę złożoność transformacji i w ten sposób oceniać postęp oraz osiągnięcie celu. Wykorzystajcie złożoność do mierzenia postępu, pokazujcie wąskie gardła, testujcie założenia i benchmarkujcie wydajność. Jasno określcie zależności pomiędzy tymi elementami.

Finanse: wreszcie, powiążcie explicite projekt cyfrowej transformacji z przychodami i zyskami. Jasno powiedzcie, jak zamierzacie zwiększyć przychody, zmniejszyć koszty albo wejść na nowe rynki.

Głównym celem każdej strategii cyfrowej transformacji powinny być korzyści biznesowe, które zostaną osiągnięte. Cyfrowa transformacja powinna sprawić, że organizacja szybciej reaguje na szanse i zagrożenia. Wyraźna definicja i jasna komunikacja sprawią, że pojawi się gotowość do transformacji.