W polskich warunkach zespołowość działania nie może dotyczyć jedynie wewnętrznych spraw firmy. Nastąpiły istotne zmiany na rynku, które wymuszają współdziałanie konkurujących ze sobą firm. Z jednej strony przyczyną tego zjawiska jest wejście zagranicznych, bogatych koncernów, które mogą sobie pozwolić na oferowanie na przetargach niezwykle niskich cen tylko po to, aby zdobyć przyczółek na naszym rynku.

Z drugiej, specyfika i wielkość projektów na przykład dla banków, których one teraz - już po zakończeniu I etapu komputeryzacji - potrzebują, wymaga od firm zespolenia wysiłków, bo samodzielnie nie są w stanie sprostać wymaganiom wielkich klientów. Widzę początki takiej współpracy, choć jeszcze przeważa chęć do konkurowania. Pozytywną rolę w tym procesie mogą odegrać firmy konsultingowe (obserwuję takie działania w Andersen Consulting) i wielcy integratorzy systemów (ComputerLand, Prokom, CSBI S.A.).

W firmach, w których pracowałem, bardzo często spotykałem się z niechęcią do pracy w zespole. Słyszałem od podwładnych: "Wolałbym to sam zrobić, żebym za nikogo nie odpowiadał". W dalszym ciągu pokutuje ten stereotyp, bo nikt nigdzie - w szkołach czy na uczelniach - nie uczy, jak budować zespoły, jak w nich działać, jak znajdować bądź kreować liderów. Ludzie nie szanują swoich zobowiązań, bo im nie wpojono takiej normy. To jest kwestia kultury pracy. Poza tym pracownicy wolą pionowe podporządkowanie, a nie strukturę macierzową (zespołową), która wymusza w praktyce podwójną zależność: merytoryczną - poziomą i tradycyjną, funkcjonalną - pionową. To ich dezorientuje.

Z drugiej strony sami menedżerowie nie są aż tak chętni do delegowania uprawnień, do usamodzielniania zespołów. Początkowo to się zawsze kojarzy ze stratą czasu na tłumaczenie, pilnowanie, kontrolowanie, dowiadywanie się. Jeśli jednak zbierze się taki zespół ludzi, którzy rozumieją, o co chodzi bez większego tłumaczenia, to taka firma funkcjonuje bardzo dobrze i odnosi sukcesy. Trudność wprowadzenia zespołowych metod pracy bierze się również z faktu, że polskie firmy przeżywają okres gwałtownego rozwoju i przede wszystkim z własnym wzrostem muszą sobie poradzić.

Istnieje jednak konieczność przełamywania barier związanych z panowaniem u nas struktur pionowych i zwrócenia się w kierunku zespołowości pracy. Wielką szansę upatruję w młodych firmach, które wyrosły z koleżeńskiej przyjaźni, ze wspólnych pasji. Takie firmy też muszą ewoluować w sensie organizacyjnym, aby nie przekształciły się w "firmy szwagrów", gdzie każdy wobec każdego stosuje taryfę ulgową. Ale fundament przyjaźni jest dobrym fundamentem do zbudowania nowoczesnej, poziomo zorganizowanej firmy.