Nie ma żadnej gotowej uniwersalnej recepty na to, jak rozwijać firmę, jak rozbudowywać jej strukturę, jak tworzyć oddziały. W zasadzie każda metoda jest dobra i żadne tempo nie budzi zastrzeżeń pod warunkiem, że firma jest w stanie kontrolować swoje koszty. Zachowanie płynności finansowej to pierwszy warunek, który musi spełniać przedsiębiorstwo, aby jego wzrost nie skończył się kompromitującą i kosztowną zapaścią.

Rozwój kosztuje

Wzrost firmy kosztuje. W biznesie przychód pojawia się zawsze z opóźnieniem: towar lub usługę trzeba sprzedać, a należności ściągnąć. Natomiast koszty są natychmiast: w trakcie produkcji lub wykonywania usługi. Jeśli wzrost sprzedaży jest umiarkowany, wówczas obieg pieniądza w firmie jest rutynowy. Jeśli jednak sprzedaż rośnie zbyt szybko, szybciej niż to przewidywali menedżerowie firmy, wówczas rutyna traci swoją wartość siły zabezpieczającej bieżące trwanie firmy. Wypływ pieniędzy jest szybszy niż przypływ i zaczyna brakować ich na obsłużenie produkcji na ów zwiększony popyt. Jeśli firma straci płynność finansową, to znaczy że jej wzrost, jej wstępne powodzenie na rynku, obróciło się przeciwko niej i zniszczyło ją.

To nie musi być reguła. Sporo zależy również od sprawności w ściąganiu należności oraz od struktury kosztów. Jeśli produkt jest bardzo rentowny, to można sobie pozwolić na szybszy rozwój niż wówczas, gdy zyskowność jest niewielka.

W bankowości mówi się, że każdy następny oddział banku może być gwoździem do trumny. Oddział to koszty: budynek, zabezpieczenia, kadra, marketing. W wielkim mieście bank ma szanse na zwrot kapitału po 15-20 latach, czyli nigdy, a powinien zwrócić się po ok. 2 latach. Na mnożenie oddziałów mogą więc porywać się jedynie banki nadzwyczaj rentowne.

Są różne strategie

Twórca potęgi McDonalda chciał szybko rosnąć, ale nie mógł wiele inwestować, ponieważ sprzedaż hamburgerów to prosty, mało rentowny interes. Postawił więc na franchising, czyli sprzedaż know-how. Osiągnął swój cel. Inna strategia szybkiego rozwoju polega na zachowaniu pełnej kontroli, całkowitej własności. Firmie powiedzie się, jeśli ma bardzo rentowny produkt, a jej menedżerowie niemal nie popełniają błędów.

Dobrym sposobem szybkiego rozwoju jest wchodzenie w spółki. Dodatkowo firma zyskuje dla siebie talenty w postaci przedsiębiorców, często cennych specjalistów, którzy nie chcą być pracownikami najemnymi, ale też nie mają ochoty na zajmowanie się różnymi uciążliwymi, a mało satysfakcjonującymi czynnościami, np. księgowość, sprawozdania, organizacja transportu czy sekretariatu.

Funkcjonalna, produktowa lub dywizjonalna

Struktura firmy zbudowana według funkcji daje szansę na profesjonalizm w zarządzaniu, sprawny system szkolenia w pracy. Jest wygodna przy scentralizowaniu podejmowania decyzji. Jednak w takiej strukturze odpowiedzialność za produkt jest rozproszona, a obserwacja rynku nie dość uważna.

Struktura produktowa charakteryzuje się klarownym podziałem kompetencji i odpowiedzialności wewnątrz firmy oraz czujnym śledzeniem zmian w otoczeniu rynkowym. Słabymi stronami takiej organizacji przedsiębiorstwa są: dublowanie funkcji i skłonność do rozpraszania się na wiele kierunków działalności. Również koordynacja między nimi nie jest najlepsza, często powoduje wewnętrzną konkurencję między działami.

Najnowocześniejsza jest struktura dywizjonalna, czyli przedsiębiorstwo złożone z autonomicznych komórek, często nawet posiadających osobowość prawną, o jasno określonych zadaniach i przejrzystej gospodarce finansowej. W praktyce biznesowej żadna z tych modelowych struktur nie występuje w czystej postaci. Najczęstsze są struktury mieszane, z przewagą elementów jednej z wymienionych.

Profesor Krzysztof Obłój jest wykładowcą w Uniwersytecie Warszawskim, autorem książek o zarządzaniu oraz doradcą firm.